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再論生產力4.0方案之OKR目標管理與KPI設定

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科技產業資訊室 (iKnow) - David 發表於 2015年9月8日
面對新時代也要有新做法來解決新課題,其中新的目標設定方法應該是最關鍵的。如同我們常說的,沒有目標就沒有管理,沒有目標管理就無法有效落實執行力。

近日(2015年9月1日),由台中市政府主辦,台灣工具機暨零組件工業同業公會、台灣智慧自動化與機器人協會、中華民國精密機械發展協會、上銀科技教育基金會協辦之『2015產業發展論壇 【邁向生產力4.0智慧製造】迎接未來十年全球最大資本投資商機』中,我們看到經濟部沈榮津次長所進行之『以生產力4.0創造台灣產業成長新契機』演講[1]。

沈次長演講內容精闢,且正確傳達出未來台灣面臨”工業4.0”新時代之整體產業發展藍圖(生產力4.0計畫),值得我們再三思考與討論。

在沈次長報告中,精準的利用OKR目標管理,不僅提出台灣產業整體轉型的關鍵指標,並針對航太零組件加工用工具機及自行車產業提出重要衝刺性目標,如圖一所示與表一整理。

圖一、生產力4.0方案之OKR目標管理(a) 整體目標
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圖二、生產力4.0方案之OKR目標管理(b) 工具機產業OKR目標
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圖三、生產力4.0方案之OKR目標管理(c) 自行車產業OKR目標
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表一、生產力4.0方案之OKR目標設定
項目 OKR目標管理
整體產業
  • 提升人均產值:製造業人均產值提升至1,000萬元的目標(較2014年提升60%) 。 
  • 帶動投資:每年新增投資由2014年新台幣100億元,提升至2024年1,200億元。
航空零組件加工用工具機產業
  • 因應航太製造市場需求逐漸擴大,導入生產力4.0相關CPS技術,開拓國產工具機製造服務化、智能化。促使國產設備進入高階航太製造應用市場,單機附加價值可提升至30%。 
  • 導入數位設計、製造及虛實整合技術,生產效率提升30% 。
自行車產業
  • 建立整體A-Team供應鏈智慧製造能力,藉由蒐集客戶消費與生產製造資訊,彈性製造滿足大量客製化需求,使成車及零組件外銷8年內產值倍增。 
  • 依據消費者的喜好與需求,客製化設計符合消費者的智慧產品,使2024年整車出口平均單價由現459美元提升至660美元。

OKR(Objectives & Key Results)是目標與關鍵成果,關於OKR目標管理我們已經在【戰略性目標與OKR目標管理】討論。基本上,OKR目標管理就是一個以季為單位的短期衝刺性目標,其目的是透過透明化的同儕壓力,讓知識工作者緊緊盯住重要目標與成果,並以此驅動團隊的前進與達成目標。

OKR是已經被KPI關鍵績效指標(KPI, Key Performance Indicators)搞的失去方向的各級政府單位的一帖良藥。

關於OKR的政府層次推動,我們建議讀者再次瀏覽行政院張善政副院長關於KPI與OKR的一篇專訪文章【張善政:政府施政不能只看KPI,真正資訊國力是應用深度】,見文末連結[3]。

張副院長建議,政府施政應從KPI數字管理,轉成OKR目標管理。要清楚設定目標,重視實質關鍵成果,不能只看數字來管理。就像一個國家真正的資訊國力,是應用深度,而不是資訊指標。

張副院長進一步指出[3]:
  • 政府應拋棄傳統KPI管理,改採聚焦成果的OKR目標管理。從政府到民間企業,為了管理方便,都十分重視KPI(關鍵績效指標)的數字管理。每一個政策或專案推動,都會制定可衡量的量化標準,不過,有時這樣的KPI制度的執行反而太過甚至走火入魔,只為了落實數字管理才制定KPI。例如,經濟部科專計畫交給工研院執行時,常會訂定如研討會舉辦數量、參與人數等KPI。但是,有些KPI對於政策推動、預期效果,不見得有實質意義。反而不如好好完成計畫執行更有實質成果。
  • 也因此,政府施政應該要回歸原始,不應該被管理學上的KPI牽著走,反而可以改變原有的施政思維邏輯,可以改用像我在Google任職時,接觸到的衡量標準Objectives and Key Results(OKR)作法。這項衡量方式的重點是,要清楚地「設定目標」並預期產出什麼「關鍵成果」,這個關鍵成果可以是數字,或是其他描述,不像KPI幾乎都是數字管理。
  • 若管理階層長期只看重數字管理,有時,員工為了達成上位者的數字管理標準時,容易淪為「上有政策、下有對策」的窘境。因此,不論是政府或企業的決策DNA,要開始從KPI數字管理轉成OKR目標管理,而如果有好的成果產出,就可以有一個值得分享的好故事。
  • 政府和企業透過說故事的方式,就不只是數字加減而已,會產生不一樣的管理效果。從KPI到OKR,讓所有的管理必須要有專業產業領域的深耕,才能設定出好的目標,並有好的產出。

張副院長的思維是對的,傳統上關鍵績效指標(KPI)的思維也是對的,錯在於多數組織(包括政府、研究機構、企業)或個人,其實並未好好接受戰略規劃與關鍵績效指標(KPI)的訓練,而誤用了關鍵績效指標(KPI)。關鍵績效指標(KPI)要設定在戰略規劃之關鍵路徑(Critical Path)上,並且是要非常”關鍵的”與”重要的”(也就是不能超過5個)。見【企業戰略性目標的內涵】一文討論。

關於目標管理與如何透過目標管理落實執行力,建議讀者可再次瀏覽【組織變革與執行力的修練】一文,或由柯維(Sean Covey)、麥切斯尼(Chris McChesney)與霍林(Jim Huling)所著的『執行力的修練:與成功有約的四個實踐原則(The 4 Disciplines of Execution:Achieving Your Wildly Important Goals)』一書。

換言之,組織與個人無法建立好的目標管理,根本原因在於缺乏戰略規劃的訓練。戰略講本、末、先、後、輕、重、緩、急,沒有戰略與戰略規劃的觀念,就無法有效的擬定目標與戰略性目標,當然更無法有效的規劃與執行。

舉先前所論之自行車產業為例,一般都知道,高階的自行車傳動與變速系統都是由Shimano、Sram與Campig掌控。因此,自行車產業的生產力4.0其實與資通訊技術與產品(ICT)加在自行車上沒有太多關係,關鍵績效指標(KPI)或OKR設定,是要”突破自行車傳動與變速系統”之自主化。當然要自主化需要時間,因此路徑一應該是技術引進,吸引Shimano、Sram與Campig來台投資,路徑二才是逐漸自主與國產化(當然這兩個路徑並不是互斥的)。

目標是重要的,如何設定好的目標,有點難度又不會太難的目標,讓台灣產、官、學、研界一起衝刺,將影響後續生產力4.0的執行,當然也影響著面對工業4.0新浪潮,能否順利轉型的契機。(1126字;圖1;表1)

參考資料:
  1. 以生產力4.0創造台灣產業成長新契機(經濟部沈榮津次長), http://www.slideshare.net/chenghungchen50/40-52391889 
  2. 科技產業資訊室 - David(2015),戰略性目標與OKR目標管理。科技政策研究與資訊中心-科技產業資訊室,2015/05/12。網址Read.aspx?PostID=11113 
  3. 黃彥棻(2015),張善政:政府施政不能只看KPI,真正資訊國力是應用深度。iThome,2015/08/22。網址:http://www.ithome.com.tw/article/98204
  4. 科技產業資訊室 - David(2013),企業戰略性目標的內涵。科技政策研究與資訊中心-科技產業資訊室,2013/11/12。網址:http://iknow.stpi.narl.org.tw/post/Read.aspx?PostID=8988 
  5. 科技產業資訊室 - David(2014),組織變革與執行力的修練。科技政策研究與資訊中心-科技產業資訊室,2014/09/11。網址: Read.aspx?PostID=10087 



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