再論生產力4.0方案之OKR目標管理與KPI設定
科技產業資訊室 (iKnow) - David 發表於 2015年9月8日
面對新時代也要有新做法來解決新課題，其中新的目標設定方法應該是最關鍵的。如同我們常說的，沒有目標就沒有管理，沒有目標管理就無法有效落實執行力。
近日（2015年9月1日），由台中市政府主辦，台灣工具機暨零組件工業同業公會、台灣智慧自動化與機器人協會、中華民國精密機械發展協會、上銀科技教育基金會協辦之『2015產業發展論壇 【邁向生產力4.0智慧製造】迎接未來十年全球最大資本投資商機』中，我們看到經濟部沈榮津次長所進行之『以生產力4.0創造台灣產業成長新契機』演講[1]。
沈次長演講內容精闢，且正確傳達出未來台灣面臨”工業4.0”新時代之整體產業發展藍圖（生產力4.0計畫），值得我們再三思考與討論。
在沈次長報告中，精準的利用OKR目標管理，不僅提出台灣產業整體轉型的關鍵指標，並針對航太零組件加工用工具機及自行車產業提出重要衝刺性目標，如圖一所示與表一整理。
圖一、生產力4.0方案之OKR目標管理(a) 整體目標
圖二、生產力4.0方案之OKR目標管理(b) 工具機產業OKR目標
圖三、生產力4.0方案之OKR目標管理(c) 自行車產業OKR目標
表一、生產力4.0方案之OKR目標設定
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項目
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OKR目標管理
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整體產業
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- 提升人均產值：製造業人均產值提升至1,000萬元的目標(較2014年提升60%) 。
- 帶動投資：每年新增投資由2014年新台幣100億元，提升至2024年1,200億元。
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航空零組件加工用工具機產業
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- 因應航太製造市場需求逐漸擴大，導入生產力4.0相關CPS技術，開拓國產工具機製造服務化、智能化。促使國產設備進入高階航太製造應用市場，單機附加價值可提升至30%。
- 導入數位設計、製造及虛實整合技術，生產效率提升30% 。
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自行車產業
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- 建立整體A-Team供應鏈智慧製造能力，藉由蒐集客戶消費與生產製造資訊，彈性製造滿足大量客製化需求，使成車及零組件外銷8年內產值倍增。
- 依據消費者的喜好與需求，客製化設計符合消費者的智慧產品，使2024年整車出口平均單價由現459美元提升至660美元。
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OKR（Objectives & Key Results）是目標與關鍵成果，關於OKR目標管理我們已經在【戰略性目標與OKR目標管理】討論。基本上，OKR目標管理就是一個以季為單位的短期衝刺性目標，其目的是透過透明化的同儕壓力，讓知識工作者緊緊盯住重要目標與成果，並以此驅動團隊的前進與達成目標。
OKR是已經被KPI關鍵績效指標（KPI, Key Performance Indicators）搞的失去方向的各級政府單位的一帖良藥。
張副院長建議，政府施政應從KPI數字管理，轉成OKR目標管理。要清楚設定目標，重視實質關鍵成果，不能只看數字來管理。就像一個國家真正的資訊國力，是應用深度，而不是資訊指標。
張副院長進一步指出[3]：
- 政府應拋棄傳統KPI管理，改採聚焦成果的OKR目標管理。從政府到民間企業，為了管理方便，都十分重視KPI（關鍵績效指標）的數字管理。每一個政策或專案推動，都會制定可衡量的量化標準，不過，有時這樣的KPI制度的執行反而太過甚至走火入魔，只為了落實數字管理才制定KPI。例如，經濟部科專計畫交給工研院執行時，常會訂定如研討會舉辦數量、參與人數等KPI。但是，有些KPI對於政策推動、預期效果，不見得有實質意義。反而不如好好完成計畫執行更有實質成果。
- 也因此，政府施政應該要回歸原始，不應該被管理學上的KPI牽著走，反而可以改變原有的施政思維邏輯，可以改用像我在Google任職時，接觸到的衡量標準Objectives and Key Results（OKR）作法。這項衡量方式的重點是，要清楚地「設定目標」並預期產出什麼「關鍵成果」，這個關鍵成果可以是數字，或是其他描述，不像KPI幾乎都是數字管理。
- 若管理階層長期只看重數字管理，有時，員工為了達成上位者的數字管理標準時，容易淪為「上有政策、下有對策」的窘境。因此，不論是政府或企業的決策DNA，要開始從KPI數字管理轉成OKR目標管理，而如果有好的成果產出，就可以有一個值得分享的好故事。
- 政府和企業透過說故事的方式，就不只是數字加減而已，會產生不一樣的管理效果。從KPI到OKR，讓所有的管理必須要有專業產業領域的深耕，才能設定出好的目標，並有好的產出。
張副院長的思維是對的，傳統上關鍵績效指標（KPI）的思維也是對的，錯在於多數組織（包括政府、研究機構、企業）或個人，其實並未好好接受戰略規劃與關鍵績效指標（KPI）的訓練，而誤用了關鍵績效指標（KPI）。關鍵績效指標（KPI）要設定在戰略規劃之關鍵路徑（Critical Path）上，並且是要非常”關鍵的”與”重要的”（也就是不能超過5個）。見【企業戰略性目標的內涵】一文討論。
關於目標管理與如何透過目標管理落實執行力，建議讀者可再次瀏覽【組織變革與執行力的修練】一文，或由柯維(Sean Covey)、麥切斯尼(Chris McChesney)與霍林(Jim Huling)所著的『執行力的修練：與成功有約的四個實踐原則(The 4 Disciplines of Execution：Achieving Your Wildly Important Goals)』一書。
換言之，組織與個人無法建立好的目標管理，根本原因在於缺乏戰略規劃的訓練。戰略講本、末、先、後、輕、重、緩、急，沒有戰略與戰略規劃的觀念，就無法有效的擬定目標與戰略性目標，當然更無法有效的規劃與執行。
舉先前所論之自行車產業為例，一般都知道，高階的自行車傳動與變速系統都是由Shimano、Sram與Campig掌控。因此，自行車產業的生產力4.0其實與資通訊技術與產品（ICT）加在自行車上沒有太多關係，關鍵績效指標（KPI）或OKR設定，是要”突破自行車傳動與變速系統”之自主化。當然要自主化需要時間，因此路徑一應該是技術引進，吸引Shimano、Sram與Campig來台投資，路徑二才是逐漸自主與國產化（當然這兩個路徑並不是互斥的）。
目標是重要的，如何設定好的目標，有點難度又不會太難的目標，讓台灣產、官、學、研界一起衝刺，將影響後續生產力4.0的執行，當然也影響著面對工業4.0新浪潮，能否順利轉型的契機。(1126字；圖1；表1)
參考資料：
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