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戰略性目標與OKR目標管理

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科技產業資訊室 (iKnow) - David 發表於 2015年5月12日
目標管理(Management by Objective, MBO)是現代管理學的基礎,沒有目標就無法管理,沒有目標管理就無法有效的執行。目標管理最早出現在美國管理大師彼得・杜拉克(Peter F.Drucker)在1954年所出版之《管理的實踐》(The Practice of Management)一書。

彼得・杜拉克首先提出”目標管理”概念[1],之後並根據目標管理進一步提出”目標管理和自我控制”主張。彼得・杜拉克認為:先有目標才能確定工作,所以企業的使命和任務,必須轉化為目標。

彼得・杜拉克認為一個領域如果沒有目標,這個領域的工作一定會被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理。當組織最高層管理者確定了組織目標後,必須對其進行有效分解,轉化成各個部門以及各個人的子目標。而管理者即根據此子目標的完成結果對下級單位或個人進行績效的考核獎懲。

如何設定一個組織或個人的目標還是需回歸到策略規劃流程。

在先前文章中,我們已經多次提到包括戰略規劃、平衡計分卡與PDCA等相關課題,近期《進行企業的三年發展藍圖與計畫》《PDCA戴明循環與年度計畫》兩篇文章與組織與個人之年度計畫相關,讀者可再次瀏覽。

原則上,組織與個人可區分為中長期目標、短期目標、年度目標、每季目標、每月目標等一定時間的目標。組織與個人也可根據目標的類型分為一般目標與戰略性目標,其中戰略性目標就是具有戰略意義的目標,可能是要抓取未來機會所累積之能力或是要彌補過去劣勢之調整工作。

如何設定目標是管理的重要工作,目標設定方法的好壞除了將影響資源規劃外,也對於執行的有效性也影響重大。

在目標的設定中,有一OKR目標管理被廣泛應用在包括Google等矽谷新創事業,本文進一步討論。

OKR是目標與關鍵成果(Objectives & Key Results)的英文縮寫。根據維基百科全書的說明[2],OKR管理體系是Intel執行長Andy Grove的發明,並且是由矽谷知名創投家John Doerr介紹給Google創辦人,成為Google目標管理之核心。

隨著Google的採用與成員擴散,OKR已被包括LinkedIn與Zynga等新創公司大幅採用,並在矽谷新創公司間蔚為風潮。

OKR的目標設定通常在每季初執行。公司會在每一季初給予每一同仁3到5個目標,而對應每一目標也會設定3至5個關鍵成果。上述目標與關鍵成果都是公開的。在當季中,同仁會每一段時間(通常是每一週)去檢視上述關鍵成果的執行進度。最後,在每一季結束後,會根據實際執行結果,為每一關鍵成果打上分數。以Google實際運作為例,每一關鍵成果的分數是在0-1之間,因此實際上的結果通常在0.6-0.7之間。

一般來說,目標的設定通常是需要挑戰性,通常介於可以達成與無法達成之間,也就是介於有點困難但又不是無法達成的中間。如果目標設定的太低,則每一個人都可以達成,無法達成驅動大家往前的目的。如果目標設定太高,則大家都認為無法達成,則產生乾脆放棄的感覺。

關鍵成果通常是可以量化的,也要吻合一般目標設定之SMART原則,亦即明確的(Specific)、可量測的(Measurable)、可達成的(Attainable)、相關的(Relevant)與時間相關的(Time-based)。需要說明,實務操作上,OKR的目標的設定通常與年度績效目標是脫鉤的,也就是說不一定用於年度績效評量中。當然實際上如何運用,也因公司與主管有所差異。

從上述的OKR 討論即可看出,OKR即是新創企業為組織與個人所設定的短期衝刺性目標,並且這個短期通常是每季。而這個每季的短期性目標,吻合讓個人集中在重要性工作的考量。

目標管理與目標的設定,其實是一件看似簡單卻操作不易的工作,而這點可以在企業浮濫運用的KPI(關鍵績效指標中)看出。先前文章《從PDCA看聯想的復盤方法論》,我們也介紹中國大陸電腦巨頭聯想集團的”聯想方法論”,其對於目標設定之”分階段實施”,值得讀者再次瀏覽與思考。

實現目標不是一蹴而就的過程,要注意不把長跑當短跑,綜合考慮好輕重緩急,資源配置,分析好各種邊界條件,前瞻性地將目標劃分成子目標和階段性目標,分階段推進。

而廣泛用用在矽谷的OKR目標管理,就是子目標與階段性目標設定的好方法。(1430字)

圖一、OKR目標管理
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參考資料:
1. MBA智庫百科:目標管理。
2. Rick KlauHow Google sets goals: OKRs。



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