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聯想集團再調人事,不換腦袋就換人

關鍵字:聯想集團永續經營
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科技產業資訊室 (iKnow) - David 發表於 2015年6月24日

圖、聯想集團再調人事,不換腦袋就換人
 
2015年6月1日,聯想集團宣布重大人事變化,聯想集團執行副總裁、移動業務集團總裁、摩托羅拉移動管理委員會主席劉軍離職,剛剛成立不久的神奇工場CEO陳旭東接替劉軍的職務
 
先前聯想集團重點策略評析見『聯想集團組建互聯網戰鬥團隊之觀察』、『聯想因應移動互聯網時代的轉型觀察』與『從PDCA看聯想的復盤方法論』。
 
移動業務集團總裁的人事調整,是繼今年(2015年)4月1日將蘭奇(Gianfranco Lanci)升任聯想集團總裁,負責個人電腦業務集團和企業級業務集團工作後之重要人事調整。
 
此次人事調整,顯示聯想集團董事長與CEO楊元慶對於改造聯想的決心。當然,此動作也直接向聯想集團內部各階層宣誓,不換腦袋就換人價值體系。
 
根據中國大陸財經媒體報導,重要訊息彙整如下[1][2]:
  • 楊元慶在內部郵件中對劉軍作出了這樣的評價“四年前,劉軍受命領導移動業務,一度實現了在中國市場的領先地位,並讓聯想智能手機和平板電腦均躋身全球前三。去年,他在摩托羅拉收購中發揮了重要作用,為全球移動業務的發展建立了牢固的基礎。”
  • 聯想集團宣布,劉軍將離開現在的崗位,在一段時間內擔任聯想移動業務及戰略方面的集團CEO特別顧問,陳旭東將出任移動業務集團領導人及摩托羅拉管理委員會主席,任命從即日起生效。
  • 作為聯想內部被認為最有互聯網意識的高管,陳旭東接替劉軍的位置,並不讓人意外。由他一手打造的神奇工場剛剛正式運營,也剛發布了獨立的手機品牌“ZUK”,陳旭東的職務變化也給神奇工場帶來了新的機會。
  • 陳旭東在一封內部郵件中表示,“新的變化意味著神奇工場將在更多的領域與聯想集團取得資源共享和協同效應,並有助於神奇面向更廣闊的國際市場﹔這一調整也將極大提振投資人對神奇工場的信心。”
  • 楊元慶承認,聯想更換移動業務領導人,就是為了尋求變化。“今天的狀況,很大的原因就是我們用過去做事情的經驗來做新的業務,我們在PC上的成功經驗,想用在手機上。”“不變化,肯定不會看到成功的結果。”一位國內手機企業高管對記者表示,業務不理想調整負責人是很正常的事情,但是CEO直接對執行副總裁這樣級別的高管進行公開的批評,這還是非常罕見的。“這說明楊元慶是真的著急了。”
  • 楊元慶對聯想移動業務團隊之前的表現提出了批評。“我去年跟你們說了幾次,要醒一醒,我甚至還說了你們拿榔頭敲都敲不醒,你們太慢了,在錯失機會。”
  • 為何選擇陳旭東負責聯想移動業務,楊元慶解釋道,陳旭東擁有經驗、能力,還有著開放的心態等,能夠擁抱互聯網,因此才選定他來負責移動業務。
 
那什麼是聯想集團的價值體系呢?在『從PDCA看聯想的復盤方法論』一文中,我們介紹聯想管理三要素:建班子、定戰略、帶隊伍,及聯想方法論:即目的性極強、分階段實現目標、復盤。
 
以本次聯想集團換將為例,就是復盤自我反省及建領導班子的表現,其中復盤自我反省在[3][4]:
  • 復盤原本是一個圍棋術語,在聯想是指在工作中注意回顧總結,不斷校驗和校正目標,不斷分析得失便於改進,不斷深化認識和總結規律。聯想復盤方法論的本質,基於核心價值觀的自我反省,強調開放心態、坦誠表達、實事求是、反思自我、集思廣益。
 
建領導班子表現在[3][4]:
  • 選拔德才兼備的管理者組成領導班子,班子內部形成縱向和橫向分工,宣導“有話直說”和“有話好好說”,以群策群力的方式實現理性決策和高效執行,對一把手形成制約,提升領導層威信。
 
先反省以移動業務集團前總裁劉軍為首的團隊的好與不好,其中“四年前,劉軍受命領導移動業務,一度實現了在中國市場的領先地位,並讓聯想智能手機和平板電腦均躋身全球前三”就是好,而“我去年跟你們說了幾次,要醒一醒,我甚至還說了你們拿榔頭敲都敲不醒,你們太慢了,在錯失機會。”就是不好。
 
之後選擇現任(2015年4月1日)神奇工場CEO陳旭東來建立新班底,其中” 陳旭東擁有經驗、能力,還有著開放的心態等,能夠擁抱互聯網。因此,才選定他來負責移動業務”及”由陳旭東一手打造的神奇工場剛剛正式運營,也剛發布了獨立的手機品牌“ZUK”,陳旭東的職務變化也給神奇工場帶來了新的機會。”
 
陳旭東的後續任務就是包括:”定戰略”與”帶隊伍”,及”目的性極強”及”分階段實施”,重點包括[3][4]:
 
  • 定戰略:描繪願景、明確戰略、制訂策略、分解戰術、確定領軍人物、調整組織架構和考核激勵是聯想制定戰略的“七步法”,但這並不是一個簡單的依次按部就班的過程,也不能過分強調某一環節的作用,而需要在制定戰略過程中充分務虛,系統思考,協調推進。
  • 帶隊伍:就是讓士兵愛打仗,會打仗,團隊作戰有序,以確保戰略的有力執行。帶隊伍的關鍵是激勵和文化。
  • 目的性極強:凡事先弄清楚目的,先弄清楚“為什麼”,是瞄準打而不是蒙著打。在做事的過程中,要經常“跳出畫面看畫”,時刻都想著做事的根本目的,把想做的事做成。
  • 分階段實施:實現目標不是一個一蹴而就的過程,要注意不把長跑當短跑,綜合考慮好輕重緩急,資源配置,分析好各種邊界條件,前瞻性地將目標劃分成子目標和階段性目標,分階段推進。
 
從聯想集團本次換將案例也可以看出,一個企業文化與方法論對於企業永續經營的重要性,當然也包括面臨外在挑戰時,如何進行危機管理的運作模式。
 
台灣企業或許也可從聯想集團的經驗中,學到一些教訓與經驗。當然,聯想的此次變革能否成功,尚無法知道,其後續進展也值得我們進一步觀察。(1202字)
 
參考資料:
1. 古曉宇(2015),聯想移動業務突然換帥 楊元慶敲打移動部門。人民網,2015/06/05。網址:http://finance.people.com.cn/BIG5/n/2015/0605/c1004-27107163.html
2. 古曉宇(2015),聯想移動業務總裁劉軍突然離職 陳旭東接任。人民網,2015/06/03。網址:http://finance.people.com.cn/BIG5/n/2015/0603/c1004-27095477.html
3. 管理三要素。聯想控股官方網站。網址:http://www.legendholdings.com.cn/Manage/ManageThree.aspx
4. 聯想的企業文化。聯想控股官方網站。網址:http://www.legendholdings.com.cn/Manage/Culture.aspx
 
 
 
 
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