圖、從PDCA看聯想的復盤方法論
中國大陸第一代創業家中，有幾位是被公認較為成功，其中成立於1984年，以柳傳志為首的聯想控股與聯想集團就是其中之一（以下統稱：聯想）。根據聯想控股網站的介紹：柳傳志等11名科研人員，以中國科學院計算技術研究所投資的20萬元人民幣，在一間傳達室裡創辦了中國科學院計算技術研究所新技術發展公司，1989年進一步更名為「北京聯想電腦集團公司」[1][2]。
經過三十年的奮鬥，聯想控股的核心資產運營，包括：IT、房地產、消費與現代服務、化工新材料、現代農業五大領域。企業成員，包括：聯想集團(Lenovo)、融科智地、豐聯集團、蘇州星恒、增益供應鏈、安信頤和、神州租車、弘基企業、聯保投資集團有限公司、拉卡拉、正奇金融、聯泓集團、佳沃集團、拜博口腔醫療集團等企業。
2012年，聯想控股綜合營業額2266億元，總資產1872億元。聯想控股員工總數約為60026人（含國際員工8300人）。2014年10月26日，中國民營500強發佈，聯想控股有限公司以2266.46億元的營業收入和綜合實力名列第二。其中聯想控股的子公司聯想集團(Lenovo)已成為全球最大的電腦公司。
從20萬人民弊到2000億資產，可以推測聯想一定有一些不一樣之處，其中聯想文化中的”聯想管理三要素”與”聯想方法論”應是關鍵。
所謂聯想管理三要素，就是：建班子、定戰略、帶隊伍。建班子是定戰略和帶隊伍的先決條件，領導班子通過“定戰略”正確決策，通過“帶隊伍”有力執行，實現企業的穩健發展。內涵包括[1]：
- 建班子：選拔德才兼備的管理者組成領導班子，班子內部形成縱向和橫向分工，宣導“有話直說”和“有話好好說”，以群策群力的方式實現理性決策和高效執行，對一把手形成制約，提升領導層威信。
- 定戰略：描繪願景、明確戰略、制訂策略、分解戰術、確定領軍人物、調整組織架構和考核激勵是聯想制定戰略的“七步法”，但這並不是一個簡單的依次按部就班的過程，也不能過分強調某一環節的作用，而需要在制定戰略過程中充分務虛，系統思考，協調推進。
- 帶隊伍：就是讓士兵愛打仗，會打仗，團隊作戰有序，以確保戰略的有力執行。帶隊伍的關鍵是激勵和文化。
如果，以鴻海集團郭台銘的「提到主管每天要做的四件事：一是定策略，二是建組織，三是佈人力，四是置系統」，可以發現聯想對於領導班子的建置更加重視。
所謂的”聯想方法論”即“目的性極強、分階段實現目標、復盤”。目的性極強是說凡事先釐清目的，保證做的是正確的事；然後，將目標進行分解，變得可執行，分階段推進；在過程中，還要注意不斷復盤，及時調整，並為更長遠的發展積累經驗，總結規律。內涵包括[1]：
- 目的性極強：凡事先弄清楚目的，先弄清楚“為什麼”，是瞄準打而不是蒙著打。在做事的過程中，要經常“跳出畫面看畫”，時刻都想著做事的根本目的，把想做的事做成。
- 分階段實施：實現目標不是一個一蹴而就的過程，要注意不把長跑當短跑，綜合考慮好輕重緩急，資源配置，分析好各種邊界條件，前瞻性地將目標劃分成子目標和階段性目標，分階段推進。
- 復盤：復盤原本是一個圍棋術語，在聯想是指在工作中注意回顧總結，不斷校驗和校正目標，不斷分析得失便於改進，不斷深化認識和總結規律。聯想復盤方法論的本質，基於核心價值觀的自我反省，強調開放心態、坦誠表達、實事求是、反思自我、集思廣益。
檢視上述目的性強、階段實施與復盤反省，亦可看出聯想對於不斷改善不斷進步的重視程度（其內涵即是PDCA戴明環），而這種重視，除了查核原本規劃與實際執行結果的落差外，也加入了執行過程的深刻自我反省內涵。
建立核心領導班子與一個勇於反省的文化，或許也是面對變動快速時代的重要方法。(1006字)
參考資料：
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