面向互聯網時代，企業的轉型是一個關鍵課題。對於新創企業來說，沒有存在如何轉型需求，因為一開始企業創辦人就可以建立新的互聯網運作制度與模式。例如小米科技在2010年4月6日成立之際，創辦人雷軍就以互聯網思維建立的企業的運作模式，包含產品開發與推廣行銷。
對於一個老企業來說，調整戰略與文化是企業面臨轉型的痛點。例如海爾集團，自2005年面向互聯網時代，也進行了9年的嘗試與摸索。老企業的轉型所面臨的課題，就好像定製一套西裝，設計一套新西裝總比在老西裝上修修改改來的簡單。
老企業的轉型牽涉到老組織與老文化如何轉換到新組織與新文化，其中觀念的改變是最難，但也是最重要的工作。因此，要探索企業的轉型，需要回歸到現有文化與制度層面，並從這些觀點逐漸規劃與執行企業的轉型道路圖。
從執行層面上論，要轉型又不能讓既有的業務發展減速，因此如何兼顧原有業務與發展新業務成為一關鍵。從組織運作層面上，也將挑戰組織運作上的彈性與有效性。
在《聯想因應移動互聯網時代的轉型觀察》一文中，我們介紹聯想集團(Lenovo)的近期轉型工作。近日（2015年4月1日），因應新的會計年度，將有兩個主要組織與人力調整，包括蘭奇（Gianfranco Lanci）將升任聯想集團總裁，負責所有區域、個人電腦業務集團和企業級業務集團所有工作。
另外，聯想集團子公司「神奇工廠」也將正式掛牌運作，由聯想集團高級副總裁，中國區總經理陳旭東擔任新公司執行長，負起聯想互聯網轉型重要任務之一。關於「神奇工廠」成立背景與任務，見《聯想因應移動互聯網時代的轉型觀察》，包括開拓聯想集團在移動互聯網（包含智慧型手機）與物聯網（Internet of Things, IoT）及智慧家庭（Smart Home）業務。
聯想集團面向互聯網時代的轉型從兩條主軸開始，其一由集團董事長兼執行長楊元慶擔任新事業與新文化的建立工作，另外則由蘭奇擔負起原有電腦業務與企業級業務的持續攻擊任務。
關於蘭奇加入宏碁與離開宏碁的歷史，我們暫且先不論。在蘭奇2011年4月1日離開宏碁後，2011年9月17日，聯想集團宣布聘用蘭奇為顧問。2012年4月，在蘭奇的競業禁止條款到期後，聯想宣布由蘭奇統管EMEA（歐洲、中東和非洲）業務[1][2]。
根據聯想集團年報，2012年蘭奇的職稱為聯想集團高級副總裁及歐洲、中東和非洲地區總裁，2013年蘭奇的職稱為聯想集團高級副總裁及歐洲、中東和非洲地區總裁，2014年為執行副總裁、首席營運官、歐洲、中東及非洲地區、亞太成熟市場集團及個人電腦業務總裁。
聯想集團調整後的組織，如圖一所示。Gerry P. Smith擔任個人電腦業務集團和企業級業務集團執行副總裁兼首席營運長，直接向蘭奇報告。此外，聯想新任命三位副總裁，包括Tom Shell高級副總裁，負責個人電腦業務集團、Jay Parker高級副總裁負責企業級業務集團、賈朝暉高級副總裁負責個人電腦業務和企業級業務全球營運。三人均向Gerry P. Smith報告。聯想的個人電腦業務集團和企業級業務集團，佔了聯想集團近八成營收。
蘭奇權力與手頭資源擴大後，對於已經競爭激烈的電腦與筆電產業，有何影響值得進一步觀察。
圖一、聯想集團組織架構圖
蘭奇升任聯想集團總裁後，集團董事長與執行長楊元慶將持續負責生態系統及雲服務業務集團及移動業務集團之督導工作，並且仍由賀志強與劉軍負責相關業務。楊元慶除同時帶領集團”雲事業”與”端事業”外，另負責收購摩托羅拉行動（Motorola Mobility）後的整合與融合工作，還有也將負責以互聯網型態運作之子公司「神奇工廠」進行新業務擴展。
現階段聯想集團”雲事業”與”端事業”的整合尚未完成，例如在智慧型手機上，還是會同時存在包括聯想、Motorola與神奇工廠等三個品牌。先集合後整合，並等待未來再融合。
聯想面對互聯網轉型是否成功？還不知道，但從現有組織架構的調整上已可看出企圖心，由楊元慶親自帶領團隊轉型應該是不變的方向。而楊元慶如何在30年的聯想集團老西裝上，調整成能夠與小米科技等公司競爭的新西裝，也值得我們進一步觀察。(1362；圖1)
參考資料：
1. 維基百科：蔣凡可•蘭奇。
2. 李仲維(2015)，聯想組織調整 蘭奇升總裁。聯合新聞網，2015/03/26。
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