自從1980年代策略管理大師麥克‧波特（Michael E. Porter）提出競爭策略後，雖然新科技一直出現，但企業競爭的本質也未有太大的變化。不論是這些新科技是網際網路（Internet, 互聯網）、移動互聯網（Mobile Internet），或是最近最熱門的物聯網（Internet of Things, IoT）。
企業價值鏈是指企業內部營運中，如何讓企業的”價值最大化”。麥克‧波特將企業的活動分為主要活動（Primary Activity）與支援活動（Support Activity）。並包進貨物流（Inbound Logistics）、製造營運（Operations）、出貨物流（Outbound Logistics）、市場行銷（Marketing and Sales）、售後服務（After sales service）、企業基建（The infrastructure of the firm）、人力資源管理（Human resources management）、技術發展（Technology development）、採購（Procurement）等。
五力分析是與外部產業環境競爭時，如何讓企業之”價值最大化”。包括：來自消費者的議價能力（Bargaining power of customers）、來自供應商的議價能力（Bargaining power of suppliers）、來自潛在進入者的威脅（Threat of new entrants）、來自替代品的威脅(Threat of substitute products or services）、來自現有競爭者的威脅（Intensity of competitive rivalry）等。
基本競爭策略是企業自身的策略選擇，並透過策略的定位，讓企業的價值最大化。包括：成本領導策略（Overall cost leadership）、差異化策略（Differentiation）、聚焦策略（Focus）。包括聚焦在利基市場（Niche）或是在一般性市場中，以成本優勢或品質差異化優勢勝出。
圖一、麥克‧波特之價值鏈架構
圖二、麥克‧波特之五力分析架構
參考資料：Michael Porter (1985), 本文整理 (2015)
圖三、麥克‧波特之基本競爭策略
參考資料：Michael Porter (1985), 本文整理 (2015)
圖四、破壞性科技對於企業戰略的影響與選擇
結合破壞性科技，包括網際網路、移動互聯網、物聯網與3D列印，及麥克‧波特之企業價值鏈、產業價值鏈與五力分析與基本競爭策略選擇，可以得到如圖四之思考矩陣。
因應物聯網時代，企業如何與進行戰略選擇為例，如圖四之C1、C2與C3，需要問相關問題：
1.首先，什麼是物聯網？即回答與重新定義”C. Internet of Things, IoT”的內容。
2.其次，是回答C1，即企業價值鏈的主要活動（1.1）與支援活動（1.2），如何受到物聯網影響，與如何因應。以1.1.2之製造營運（Operation）為例，需要回答企業之”製造營運流程”會受到物聯網技術如何影響，與企業如何導入智能機器人因應此新科技與社會勞動人力短缺課題。
3.第三要回答C2，即公司所處的產業鏈中與產業五力，會受到物聯網技術哪些程度的影響。有無潛在競爭者，可能透過新的物聯網技術與創造新的智能產品，進入這個市場。舉例，Google無人駕駛車對於現有汽車公司的影響。
4.最後要回答C3，即公司的策略選擇是否會受到物聯網技術的影響。舉3.1成本領導策略（Cost Leadership）為例，是否能夠透過物聯網技術降低企業的營運成本。例如在所有資產上貼上電子標籤，讓企業的資產管理（Assets Management）更有效率。舉3.3之聚焦策略（Focus）為例，是不是可以在現有公司的物聯網技術基礎上，開拓一新利基市場，並在該市場累積與養成公司新成長模式。
圖四提供一個很好的思考架構，讓企業得以積極面對破壞性科技。除了原有的互聯網技術及互聯網思維外，移動互聯網（Mobile Internet）的影響與新興的3D列印（3D Printing）影響，也可納入預先思考。當然，有企圖心的讀者，可以利用Gartner所提出的”新興技術發展週期報告”（Hype Cycle for Emerging Technologies），針對每一個技術進行深入評估，見《新興技術評估與炒作曲線》。
最後，這個系統性思考也可應用到新的管理或經營模式，例如開放式創新（Open Innovation）與開放式經營（Open Business Model），如圖四之E1、E2與E3。往後，我們再進一步討論相關案例。(1368字；圖4)
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