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PDCA戴明循環與年度計畫

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科技產業資訊室 (iKnow) - David 發表於 2015年4月21日

關於PDCA戴明循環(PDCA Cycle, Deming Circle/Cycle/Wheel)的背景與運用,我們已經在多篇文章中討論,包括《PDCA環與回饋控制系統》、《企業競爭核心第三力---控管力》、《再論品管、品質與創造顧客需求》、《專案管理與專案生命週期》、《再論PDCA戴明循環》。本文進一步從討論年度計畫與戰略規劃角度探討PDCA戴明循環的運用。

圖一 PDCA戴明循環與年度計畫關係
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以2015年年度計畫為例,我們會在2014第四季(Q4)進行2015年年度計畫之規劃。規劃什麼呢?規劃2015年的年度目標與2015年整年度的執行工作與預算。

傳統上,PDCA代表規劃(Plan)、執行(Do)、查核(Check)、再行動(Action)。其中規劃如同我們在《企業戰略性目標的內涵》所論,包括1.現況分析、2.目標設定、3.趨勢分析、4.策略擬定、5.資源投入藍圖等五步驟。規劃就是規劃2.目標設定、4.策略擬定、5.資源投入藍圖等三項內容。

而戰略規劃五步驟的1.現況分析算是內部環境調查與分析(Internal Environment),3.趨勢分析算是外部環境調查與分析(External Environment)。

“2015年計畫規劃期”的成果就是上述五份文件,其中2.目標設定、4.策略擬定、5.資源投入藍圖屬於規劃結果。而1.現況分析、3.趨勢分析屬於調查與分析資料。

邏輯上,如果一個高明的規劃,”2015年執行計畫書”應該已經涵蓋所有2015年各部門所執行的所有細節。但是由於外部環境變化或是內部執行有落差,因此需要在2015年年度過程中,進行查核與計畫修正動作。

一般而言,2015年的執行結果應該是每週或每月都要查核一次的(Check)。然而,查核示有成本的,而查核的結果與修正的計畫也是有成本的。因此,擬定每一季進行一個大規模的原本計畫與執行結果的落差分析是適合的。

2015年Q1的查核是查核什麼(哪些項目)呢?查核”2015年Q1目標”、”2015年Q1的原本計畫與執行結果”、與”2015年Q1的外部環境分析與原先規劃是否有差異,或是有增加了哪些新的外部變數”。如果有”大的差異”,則需要進行新的計畫書修正,如果沒有,則可依據原先計畫內容繼續執行。

若有”大的差異”,則需要提出”2015Q2-Q4修正計畫書”,之後實際執行時,再依據”2015Q2-Q4修正計畫書進行執行。到2015年年底時,再查核:修正計畫書與實際執行結果落差。

2015年一年執行結束後,在2016年Q1進行上一年的知識管理,即PDCAR之紀錄(Record),並將所有經驗整理起來,以供後續規劃與執行的參考。

將上述的過程整理起來,我們可以以IPDCAR來將上述流程標準化,在2014年Q4進行2015年年度計畫之開始(Initial)與規劃(Plan)。在2015年間進行執行(Do)、查核(Check)與再行動(Action)。在2016年Q1時進行紀錄與成果管理(Record)。

上述的觀念也可延伸到企業不同層次的規劃與執行,包括戰略(Strategy)、作戰(Operation)、戰術(Tactics)、戰鬥(Fight)、戰技(Skill)、戰具(Tool)等,如圖二所示。例如在整體戰略層,企業應制訂中長期發展策略與三年發展策略,如《進行企業的三年發展藍圖與計畫》討論。在作戰層,企業也應制訂三年計畫/年度計畫。在戰術層,企業也應制訂年度計畫/半年度計畫。

圖二、企業整體之規劃與執行
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最後,不論是戰略(Strategy)、作戰(Operation)、戰術(Tactics)、戰鬥(Fight)、戰技(Skill)、戰具(Tool)都應與IPDCAR之開始(Initial)、規劃(Plan)、執行(Do)、查核(Check)、再行動(Action)、紀錄(Record)結合,縝密的思考與規劃有所上至戰略層,下至戰技層與戰具層之所有工作。

後續我們再以不同案例來說明各層次的操作模式。(1198字;圖2)

 

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