PDCA循環（PDCA Cycle, Deming Circle/Cycle/Wheel）是科學化管理的核心，不論是產品品質管理或是企業整體經營各面向之管理，包括生產製造品質管理、行銷業務品質管理、研究發展品質管理、智慧財產品質管理、資訊網路品質管理與財務投資品質管理等，均是以PDCA循環為基本理論。
要了解一件事或物的內涵（以此案例來說，是PDCA循環），從不同面向反覆推敲，有時候可以將一件事或物看的更加清晰。
關於PDCA戴明循環之先前討論，建議讀者再次瀏覽【PDCA環與回饋控制系統】、【企業競爭核心第三力---控管力】、【再論品管、品質與創造顧客需求】與【專案管理與專案生命週期】等。
首先我們來看看PDCA循環的圖示。
從圖中可以看出，任何品質提升（Quality Improvement）就好像是一個輪子爬坡一樣，需要持續的往前滾動。往前滾動的精髓就在於持續改善（Continuous Improvement），透過永不止息的改善與新標準的設定，企業各機能運作之品質就在此基礎上提升。換言之，設定標準後，依據PDCA四個環節之規劃（Plan）、執行（Do）、查核（Check）與行動（Act）持續改善與精進，企業之整體經營品質將能持續，驅使企業各面向往前或各面向之品質提升。
資料來源：Wikipedia (2013)
PDCA有一些變形版本，並且被許多不同的組織與團體運用。
首先，PDCA的 A ，有許多時候，我們會以Act之名詞修正結果（Action）代替。那到底是使用Act或是Action ，筆者認為差異不大，但是再口語上，Action就如何電影片廠之口語，經過規劃（Plan）與執行（Do）後，查核（Check）的目的就是要找出規劃與執行間的落差，並且提出一個修正後的計劃，而修正結果（Action）當然就是希望再次執行的結果能夠達成原本目標。
另外一個修正也是關於 Act（行動）。實務上，有許多人認為Act（行動）不夠具體，不知此行動與先前的執行（Do）有何差異，因此將Act（行動）改成調整（Adjust），以便於區別執行（Do） 。
從邏輯上來說，第一個執行就是根據規劃（Plan）結果的方案執行，而調整（Adjust）其實是根據查核（Check）之後的修正方案執行。兩個都是執行，只是運用上有一些差異罷了。
如果以營建工程或專案工程實務來說，其實Act（行動）比較像“趕工計劃之趕工作業“。對於執行（Do）可以按部就班，但對於調整（Adjust）常常是不計代價的。
和PDCA類似，其實戴明博士自己所使用的版本是PDSA，其中S為學習研究（Study），研究規劃與執行間的問題，當然也包括查核（Check）的工作。雖然PDSA概念不錯，但實務上PDCA還是受到較多人的喜愛。
另外一個變形版本是OPDCA，其中O代表觀察（Observation）或目標（Objective）。若以問題分析與解決觀點來看，透過觀察現場現況與實際預期的結果找出待改善點，並根據此擬定PDCA是正確的。觀察（Observation）的關鍵在於找出現況的問題。目標（Objective）的目的則是要釐清未來要往哪裡去。
第五個變形版本是PDCAR，其中R為紀錄（Record）。紀錄（Record）的關鍵在於知識管理（Knowledge Management, KM），將規劃、執行、查核與行動的結果與經驗記錄下來，並當成下一個問題解決的基礎。如果以營建工程食物角度來說，透過紀錄（Record）與標準化（Standardization），可以將一個部門的經驗擴散到另一個部門上，這個知識管理與資料庫建置對於顧問服務業更顯重要。
最後，還有一個版本也廣泛應用於日本為Plan-Do-See。其實Plan-Do-See 的See （評價）與查核（Check）是一樣的，均是強調了解規劃與執行間的落差，並將發生的落差當成下一次Plan-Do-See的參考。若以我們在【企業競爭核心第三力---控管力】一文所討論，其實Plan-Do-See更基礎，因為企業的經營與人生的經營是有所不同。(1230字；圖1)
參考資料：
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