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再論PDCA戴明循環

關鍵字:企業經營PDCA
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科技產業資訊室 (iKnow) - David 發表於 2013年12月19日

PDCA循環(PDCA Cycle, Deming Circle/Cycle/Wheel)是科學化管理的核心,不論是產品品質管理或是企業整體經營各面向之管理,包括生產製造品質管理、行銷業務品質管理、研究發展品質管理、智慧財產品質管理、資訊網路品質管理與財務投資品質管理等,均是以PDCA循環為基本理論。

要了解一件事或物的內涵(以此案例來說,是PDCA循環),從不同面向反覆推敲,有時候可以將一件事或物看的更加清晰。

關於PDCA戴明循環之先前討論,建議讀者再次瀏覽【PDCA環與回饋控制系統】、【企業競爭核心第三力---控管力】、【再論品管、品質與創造顧客需求】與【專案管理與專案生命週期】等。

首先我們來看看PDCA循環的圖示。

從圖中可以看出,任何品質提升(Quality Improvement)就好像是一個輪子爬坡一樣,需要持續的往前滾動。往前滾動的精髓就在於持續改善(Continuous Improvement),透過永不止息的改善與新標準的設定,企業各機能運作之品質就在此基礎上提升。換言之,設定標準後,依據PDCA四個環節之規劃(Plan)、執行(Do)、查核(Check)與行動(Act)持續改善與精進,企業之整體經營品質將能持續,驅使企業各面向往前或各面向之品質提升。

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資料來源:Wikipedia (2013)

PDCA有一些變形版本,並且被許多不同的組織與團體運用。

首先,PDCA的 A ,有許多時候,我們會以Act之名詞修正結果(Action)代替。那到底是使用Act或是Action ,筆者認為差異不大,但是再口語上,Action就如何電影片廠之口語,經過規劃(Plan)與執行(Do)後,查核(Check)的目的就是要找出規劃與執行間的落差,並且提出一個修正後的計劃,而修正結果(Action)當然就是希望再次執行的結果能夠達成原本目標。

另外一個修正也是關於 Act(行動)。實務上,有許多人認為Act(行動)不夠具體,不知此行動與先前的執行(Do)有何差異,因此將Act(行動)改成調整(Adjust),以便於區別執行(Do) 。

從邏輯上來說,第一個執行就是根據規劃(Plan)結果的方案執行,而調整(Adjust)其實是根據查核(Check)之後的修正方案執行。兩個都是執行,只是運用上有一些差異罷了。

如果以營建工程或專案工程實務來說,其實Act(行動)比較像“趕工計劃之趕工作業“。對於執行(Do)可以按部就班,但對於調整(Adjust)常常是不計代價的。

和PDCA類似,其實戴明博士自己所使用的版本是PDSA,其中S為學習研究(Study),研究規劃與執行間的問題,當然也包括查核(Check)的工作。雖然PDSA概念不錯,但實務上PDCA還是受到較多人的喜愛。

另外一個變形版本是OPDCA,其中O代表觀察(Observation)或目標(Objective)。若以問題分析與解決觀點來看,透過觀察現場現況與實際預期的結果找出待改善點,並根據此擬定PDCA是正確的。觀察(Observation)的關鍵在於找出現況的問題。目標(Objective)的目的則是要釐清未來要往哪裡去。

第五個變形版本是PDCAR,其中R為紀錄(Record)。紀錄(Record)的關鍵在於知識管理(Knowledge Management, KM),將規劃、執行、查核與行動的結果與經驗記錄下來,並當成下一個問題解決的基礎。如果以營建工程食物角度來說,透過紀錄(Record)與標準化(Standardization),可以將一個部門的經驗擴散到另一個部門上,這個知識管理與資料庫建置對於顧問服務業更顯重要。

最後,還有一個版本也廣泛應用於日本為Plan-Do-See。其實Plan-Do-See 的See (評價)與查核(Check)是一樣的,均是強調了解規劃與執行間的落差,並將發生的落差當成下一次Plan-Do-See的參考。若以我們在【企業競爭核心第三力---控管力】一文所討論,其實Plan-Do-See更基礎,因為企業的經營與人生的經營是有所不同。(1230字;圖1)

 

參考資料:


 
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