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談談傅盛的戰略思維

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科技產業資訊室 (iKnow) - David 發表於 2015年10月8日

隨著習近平訪美,隨同出訪的中國網路公司企業家出盡鋒頭。傳統BAT(百度,阿里 巴巴,騰訊)這種巨頭公司是少不了的,新興的網路公司包括滴滴出行與獵豹移動也在本次隨行名單中。其中滴滴出行的創辦人程維與獵豹移動創辦人傅盛,皆入選 本月公佈的“2015福布斯中美創新人物”,獵豹移動創辦人兼CEO傅盛更是當期雜誌封面人物。

本文談談中國網路新秀,生於1978年獵豹移動創辦人傅盛的戰略思維。

關於傅盛的基本介紹,可參考文末【獵豹奇襲:傅盛與他的全球化移動互聯網兵團】,本文從傅盛的兩篇文章,【一家公司的CEO該幹什麼?】與【一家公司的CEO該如何做戰略?】,以戰略規劃角度談談傅盛的戰略思維。

【一家公司的CEO該幹什麼?】與【一家公司的CEO該如何做戰略?】重點內容整理如表一。

表一、傅盛戰略思維重點整理

文章

重點內容

參考

【一家公司的CEO該幹什麼?】

  • 從根本上講,一個公司的最大瓶頸是CEO自己,如果CEO自己不能成長,他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。不過,光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐,必然出現業務的崩塌。因此,CEO的管理方法顯得尤其重要。
  • 林和毛的差距在哪?林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在於打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單,但是敢不敢做出這個決定非常困難。作為一個統帥,你有沒有可能找到你自己產品上的“錦州”,去找到這個點,把目標樹立起來,然後竭盡全力去打,這點非常重要。
  • 雷軍有一句話非常有道理,他說,“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時候,我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難,我們不願意去思考,一味地埋頭幹活。其實,我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。
  • 互聯網公司的管理,要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級,思考不同目標,而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。你必須想清楚目標,然後才能去求勝。
  • “目標”要極簡,要聚焦。首先,這個目標要盡可能簡單,簡單到說出來白癡都能聽懂,這才是靠譜的目標。其次,這個目標必須聚焦,要知道,目標不能聚焦,路徑和資源也都無法聚焦。所有的聚焦都源於目標,想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麼?是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。我經常說,要有像宗教一般的信仰,要找到物質的本原,找到產品的本原,而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求,然後把目標樹立起來。
  • 死磕“路徑”,層層剝筍。想清楚目標之後,路徑自然就出來了。這是為什麼?我覺得,還是在於他們對路徑分解不夠。你要順著目標去剖析路徑,像庖丁解牛那樣,對實現目標的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關節點在哪,說明你花的時間還不夠。順著目標,我們再去做很多策略,並把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標之後,你可能需要在交互設計和使用者感知點下功夫,甚至思考怎麼把體檢這個功能做得再簡化一點等等,這些都是路徑。只有結合目標深入思考每一個路徑,把路徑梳理清楚了,資源才配得上。
  • 傾其“資源”,無以復加。沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做,這才叫真正的“門檻”。而從本質看:我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚,把路徑梳理得明明白白,在每個點上都投入了資源,最終鑄就了一個居高臨下的高地。當目標足夠簡單,就會足夠狹窄,足夠狹窄會帶來什麼?就是你如此投入以後,別人沒有機會趕超,因為已經沒辦法再超越了。
  • 中國有一個成語叫“迎刃而解”,一定要反復思考這個詞。什麼是那個刃?作為一家公司來說,高增長就是那個刃。公司的增長率上去了,就是這個刃,這個刃找到了,很多問題就解決了,包括人的問題,思路的問題,成就感的問題,統統迎刃而解。作為leader來說,一定要找到這個刃。儘管刃很細很薄,但這個點一旦確立,問題都會被解決。
  • 環顧四周,所有成就大事業的產品都是因為它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源,一旦這種壁壘樹立起來,就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個峭壁起來以後,你再去一攤開,它的整個模式就出來了。我之所以花這麼長的篇幅談這些,就是因為我在管理業務的時候,反復使用這個原則——“目標、路徑、資源”,這是管理的三段論。

[2]

【一家公司的CEO該如何做戰略?】

  • 戰略和執行力同樣重要嗎?答案是不一樣。一旦你認為同樣重要,創業者就會願意花時間在執行力。蘋果前CEO John Sculley提了一個詞叫「抽象」(zoom in抽象和「聚焦」(zoom out ),前者指從戰略高度看整個行業方向,後者指把每個細節做到極致。既能看大局,又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。
  • 戰略制定的重要性遠遠大於執行。我們必須有這樣的認知:思考整個方向和商業模式的重要度,遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時,對這個點的思考就太少。戰略這東西確實太虛,不容易想清楚,腦海裡沙盤推演自然就少。太少之後,整個公司容易被執行,帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什麼,結果發現實際做的另一回事。
  • 深切的體會:要花時間,把一個事情想清楚,站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考,降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向,執行的時候比別人更兇狠。
  • 我重新修改了那個公式,我認為,戰略=(方向X10)X執行力。一家公司的方向或選擇,還要再乘以10倍,最後用強悍的執行力,在足夠多的時間,變成想清楚的戰略。需要特別強調的是:執行力也是戰略的一部分,好的戰略,不依賴於好的執行力。
  • 如何才能制定一個好戰略?總結了一個戰略三部曲:預測-破局點-All in。預測就是想方向,尋找破局點就是找關鍵,All in就是資源全投入。每一個環節都需要細細展開。
  • 先說戰略第一步:預測。具體到怎麼做預測,有三點:第一點是穿過未來看現在。找到一條正確的路,怎麼走都是對的;而走在一條錯誤的路上,全力以赴都不行。第二點是不斷仰視,空杯學習,相信現象即規律。不要看到別人強了,就覺得這個沒什麼了不起,那個也沒什麼了不起。第三點是偵察兵模式,不斷試錯,用資源換機會。早期創業者唯一核心的資源就是時間資源,就是不斷試錯。
  • 預測也不是天馬行空。它還是有一些規律可循。一個預測出來後,用怎樣的視角去判斷它,修正它,完善它。總結了三條預測的準則:第一個準則:創造新市場,不要在過去的市場糾纏。如果現在讓我重新走一次,兩年前就不做PC了,直接殺入移動。第二個準則:邊緣切入,尋找垂直市場第一,甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點打,總堅信自己是戰神,最後都會死得很慘。一定要追求一個垂直市場的第一。第三個準則:不仰攻,不依賴執行力。我做Clean Master國際化的時候,曾經反推過,如果360實力比我強很多倍,這場仗能贏嗎?答案是肯定的。因為我幾乎把所有高管、人力、資源全部傾斜。公司從上到下,在清理這個點,來回橫切。這種態勢,對手沒法比。
  • 戰略第二步:破局點
。預測之後,就是找到破局點,找到那個一舉撬動全域的關鍵點。你要思考,與大公司區別何在,破局點在哪。如果沒有突進的點,跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸,為什麼你能贏?因為你想贏嗎?因為我人挺好嗎?這些都沒有意義。再往下說,這樣的破局點有什麼特徵?我認為是極簡、差異化和自增長。首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚,這個破局點在戰略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包,他就給了八個字:移動、社交、金融、遊戲。
  • 戰略第三步:All in。任何時候,資源永遠稀缺,尤其是精力。一旦確認這個機會點,不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上,尤其自己的資源。想盡所有辦法,努力到無能為力。但千萬不要空掃。做偵察的時候,大軍按兵不動,做更多的推演。一旦想清楚,就要全力投入。總結了一句話:戰略方向要浪費,戰術執行要節約。
  • 說了這麼多,預測、破局點、All in的核心是什麼呢?就是製造火車頭。互聯網時代的公司,要把它想像成一輛高速列車。你的本質是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時,就可以「一招居高臨下」,不斷地掛更多的車廂。當業務不斷向上長時,又會出現各種糾結痛苦,但最好的事情就是把火車頭做得足夠多,不斷淘汰壞的車廂。戰略就是製造最好的火車頭,淘汰壞車廂。
  • CEO的使命就是不斷的戰略創新。尤其公司迅速壯大時,CEO需要邁好幾個坎,從一個專業機能的坎,到帶領小團隊的坎,再到點面結合的坎。既要單點突出,又要擅用資源整合。最關鍵一點,不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界裡,就會把事情想小。作為CEO,既要有大的格局,又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in(抽象),又能Zoom out(聚焦)。兩個極端,來回切換。矛盾統一,完美平衡。或許,這就是管理的藝術。

[3]

在這兩篇文章中,傅盛提到了戰略思維的重要性。

其中,一個公司的一把手或領航者最重要的就是戰略思維。雷軍說過“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”,我們也常聽到”戰術的成功不能彌補戰略的失敗”是一樣的道理。一個在風口上的新創公司,一個簡單與清晰的戰略是最為重要的。

那執行力呢?傅盛提出他的方程式「戰略=(方向X10)X執行力」。執行力也是戰略的一部份。一家公司的方向或選擇,還要再乘以10倍,最後用強悍的執行力,在足夠多的時間,變成想清楚的戰略。《郭語錄》提到「策略 = 方向、時機、程度」也是一樣道理。

換言之,企業CEO最重要的工作就是擬定清晰戰略,帶領團隊以強悍的執行力攻下一座座的城池。執行力的成功,又會進一步回饋到戰略的調整。

在 企業的整體實踐中,傅盛提出他認為的理的三段論:”目標、路徑、資源”,並且反覆迭代與精進。這個觀點就是我們在【戰略本質與核心 從”可以可做”到”該不該做”】一文所討論的,“What we can do”(我們可不可以做)、“What we might do”(我們可不可能做)與”What we should do”(策略選項)的集合。

關於何謂戰略擬定的步驟(其實就是策略規劃步驟),傅盛思考的很徹底,並提出戰略三部曲:預測-破局點-All in。預測就是想方向,尋找破局點就是找關鍵,All in就是資源全投入。每一個環節都需要細細展開。

其 中預測與尋找破局點,就是我們在【預見世界與產業的未來】一文討論的重點,如圖一所示。關於如何預測與預測結果的準則(標的),傅盛提出預測的三個方法, 包括「第一點是穿過未來看現在」、「第二點是不斷仰視,空杯學習,相信現象即規律」、「第三點是偵察兵模式,不斷試錯,用資源換機會」等。

傅 盛也總結出三條預測的準則,包括「第一個準則:創造新市場,不要在過去的市場糾纏」、「第二個準則:邊緣切入,尋找垂直市場第一,甚至壟斷」、「第三個準 則:不仰攻,不依賴執行力」。這三點也與雷軍的互聯網思維,互聯網思維:「專注、極致、口碑、快」+「群眾路線」是一致的。

圖一、戰略規劃方法論與預見產業的未來

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從上面傅盛的兩篇文章我們可以學到什麼?

首先,認清自己與認清環境是關鍵。企業的創辦者與CEO要有獨一無二的戰略思維與聚焦資源的執行力。其次,互聯網時代只有第一沒有第二,第一有口碑有知名度有利潤,第二都不能生存(看看蘋果公司也可得到此結論)。第三,找到方向,帶領團隊有使命有熱情的執行還是關鍵。

看看中國大陸新一帶創業家,看看自己,或許我們也可以從別人的經驗中學到一些互聯網時代創業的思維。當然,從第一天就面對全球化的競爭(從創業第一天就準備打世界杯)也是基本的思維,因為互聯網時代只有第一沒有第二。(1262字;表1;圖1)

參考資料:

    1. 劉錚錚(2015),獵豹奇襲:傅盛與他的全球化移動互聯網兵團 。獵豹傅盛,2015/09/27。網址:http://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MjM5NjgzMzkwMQ==&mid=223906525&idx=1&sn=c3aac4d3d03cf365e9b6f12552ab6793&scene=0#rd
    2. 傅盛(2015),傅盛:一家公司的CEO該幹什麼?。獵豹傅盛,2015/04/17。網址:http://fusheng.baijia.baidu.com/article/12238
    3. 傅盛(2015),獵豹移動CEO傅盛:一家公司的CEO該如何做戰略?。獵豹傅盛,2015/06/03。網址:http://www.smartlinkin.com.tw/article/1143


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