談談傅盛的戰略思維

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【一家公司的CEO該幹什麼？】

• 從根本上講，一個公司的最大瓶頸是CEO自己，如果CEO自己不能成長，他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。不過，光有CEO的成長是不夠的。一旦團隊沒有跟上步伐，必然出現業務的崩塌。因此，CEO的管理方法顯得尤其重要。
• 林和毛的差距在哪？林彪也是世界級的元帥了。我覺得差距就在於打不打錦州這個簡單的目標點上。這個點看上去很簡單，但是敢不敢做出這個決定非常困難。作為一個統帥，你有沒有可能找到你自己產品上的“錦州”，去找到這個點，把目標樹立起來，然後竭盡全力去打，這點非常重要。
• 雷軍有一句話非常有道理，他說，“你不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰”。有時候，我們花在目標思考上的時間太少。思考目標這件事很難，我們不願意去思考，一味地埋頭幹活。其實，我們不過是用戰術的勤奮掩蓋了戰略的懶惰。
• 互聯網公司的管理，要求我們必須主動梳理目標。從自身所處的不同層級，思考不同目標，而不是沿用傳統以執行為核心的方式去思考。你必須想清楚目標，然後才能去求勝。
• “目標”要極簡，要聚焦。首先，這個目標要盡可能簡單，簡單到說出來白癡都能聽懂，這才是靠譜的目標。其次，這個目標必須聚焦，要知道，目標不能聚焦，路徑和資源也都無法聚焦。所有的聚焦都源於目標，想不清楚目標就無法聚焦。最怕的結果是什麼？是每個地方都買一點保險。這是我跟很多人交流的感受。我經常說，要有像宗教一般的信仰，要找到物質的本原，找到產品的本原，而這個本原就是用戶的需求。找到這個核心點的需求，然後把目標樹立起來。
• 死磕“路徑”，層層剝筍。想清楚目標之後，路徑自然就出來了。這是為什麼？我覺得，還是在於他們對路徑分解不夠。你要順著目標去剖析路徑，像庖丁解牛那樣，對實現目標的路徑一刀一刀層層解剖。如果根本不知道關節點在哪，說明你花的時間還不夠。順著目標，我們再去做很多策略，並把策略逐條分解。比如確立體檢這個目標之後，你可能需要在交互設計和使用者感知點下功夫，甚至思考怎麼把體檢這個功能做得再簡化一點等等，這些都是路徑。只有結合目標深入思考每一個路徑，把路徑梳理清楚了，資源才配得上。
• 傾其“資源”，無以復加。沒有誰能集中公司幾乎全部的精力去做，這才叫真正的“門檻”。而從本質看：我們不過是把一個極其簡單的目標點想得清清楚楚，把路徑梳理得明明白白，在每個點上都投入了資源，最終鑄就了一個居高臨下的高地。當目標足夠簡單，就會足夠狹窄，足夠狹窄會帶來什麼？就是你如此投入以後，別人沒有機會趕超，因為已經沒辦法再超越了。
• 中國有一個成語叫“迎刃而解”，一定要反復思考這個詞。什麼是那個刃？作為一家公司來說，高增長就是那個刃。公司的增長率上去了，就是這個刃，這個刃找到了，很多問題就解決了，包括人的問題，思路的問題，成就感的問題，統統迎刃而解。作為leader來說，一定要找到這個刃。儘管刃很細很薄，但這個點一旦確立，問題都會被解決。
• 環顧四周，所有成就大事業的產品都是因為它極簡單。在一個極簡的刀刃上積累足夠的資源，一旦這種壁壘樹立起來，就像懸崖峭壁一樣堅不可摧。當這個峭壁起來以後，你再去一攤開，它的整個模式就出來了。我之所以花這麼長的篇幅談這些，就是因為我在管理業務的時候，反復使用這個原則——“目標、路徑、資源”，這是管理的三段論。

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【一家公司的CEO該如何做戰略？】

• 戰略和執行力同樣重要嗎？答案是不一樣。一旦你認為同樣重要，創業者就會願意花時間在執行力。蘋果前CEO John Sculley提了一個詞叫「抽象」（zoom in抽象和「聚焦」(zoom out )，前者指從戰略高度看整個行業方向，後者指把每個細節做到極致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統一的人。
• 戰略制定的重要性遠遠大於執行。我們必須有這樣的認知：思考整個方向和商業模式的重要度，遠遠大於執行的重要度。我自己早年創業時，對這個點的思考就太少。戰略這東西確實太虛，不容易想清楚，腦海裡沙盤推演自然就少。太少之後，整個公司容易被執行，帶進一個自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什麼，結果發現實際做的另一回事。
• 深切的體會：要花時間，把一個事情想清楚，站在一個更高的緯度看問題。我總結為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執行的時候比別人更兇狠。
• 我重新修改了那個公式，我認為，戰略=（方向Ｘ10）Ｘ執行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最後用強悍的執行力，在足夠多的時間，變成想清楚的戰略。需要特別強調的是：執行力也是戰略的一部分，好的戰略，不依賴於好的執行力。
• 如何才能制定一個好戰略？總結了一個戰略三部曲：預測-破局點-All in。預測就是想方向，尋找破局點就是找關鍵，All in就是資源全投入。每一個環節都需要細細展開。
• 先說戰略第一步：預測。具體到怎麼做預測，有三點：第一點是穿過未來看現在。找到一條正確的路，怎麼走都是對的；而走在一條錯誤的路上，全力以赴都不行。第二點是不斷仰視，空杯學習，相信現象即規律。不要看到別人強了，就覺得這個沒什麼了不起，那個也沒什麼了不起。第三點是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機會。早期創業者唯一核心的資源就是時間資源，就是不斷試錯。
• 預測也不是天馬行空。它還是有一些規律可循。一個預測出來後，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。總結了三條預測的準則：第一個準則：創造新市場，不要在過去的市場糾纏。如果現在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動。第二個準則：邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點打，總堅信自己是戰神，最後都會死得很慘。一定要追求一個垂直市場的第一。第三個準則：不仰攻，不依賴執行力。我做Clean Master國際化的時候，曾經反推過，如果360實力比我強很多倍，這場仗能贏嗎？答案是肯定的。因為我幾乎把所有高管、人力、資源全部傾斜。公司從上到下，在清理這個點，來回橫切。這種態勢，對手沒法比。
• 戰略第二步：破局點
。預測之後，就是找到破局點，找到那個一舉撬動全域的關鍵點。你要思考，與大公司區別何在，破局點在哪。如果沒有突進的點，跟其他所有平庸的公司沒區別。大家都很平庸，為什麼你能贏？因為你想贏嗎？因為我人挺好嗎？這些都沒有意義。再往下說，這樣的破局點有什麼特徵？我認為是極簡、差異化和自增長。首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個破局點在戰略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個字：移動、社交、金融、遊戲。
• 戰略第三步：All in。任何時候，資源永遠稀缺，尤其是精力。一旦確認這個機會點，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點上，尤其自己的資源。想盡所有辦法，努力到無能為力。但千萬不要空掃。做偵察的時候，大軍按兵不動，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。總結了一句話：戰略方向要浪費，戰術執行要節約。
• 說了這麼多，預測、破局點、All in的核心是什麼呢？就是製造火車頭。互聯網時代的公司，要把它想像成一輛高速列車。你的本質是做一個最快的火車頭。當火車跑得足夠快時，就可以「一招居高臨下」，不斷地掛更多的車廂。當業務不斷向上長時，又會出現各種糾結痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。戰略就是製造最好的火車頭，淘汰壞車廂。
• CEO的使命就是不斷的戰略創新。尤其公司迅速壯大時，CEO需要邁好幾個坎，從一個專業機能的坎，到帶領小團隊的坎，再到點面結合的坎。既要單點突出，又要擅用資源整合。最關鍵一點，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界裡，就會把事情想小。作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點足夠極致。既能Zoom in（抽象），又能Zoom out（聚焦）。兩個極端，來回切換。矛盾統一，完美平衡。或許，這就是管理的藝術。

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