在《略勝一籌：中國企業持續增長的戰略突破》一書中，阿里巴巴集團執行副總裁及參謀長曾鳴博士指出[1]：
『目前大多數中國企業家對於項目的可行性判斷，還是基於”可不可做”，而非”該不該做”。”可做”是傳統的機會導向思維，企業被外部環境的變化所左右；”該做”體現的是戰略導向思維，企業充分考慮了自身長期發展需要和外部環境影響的有機結合。”可做”和”該做”，一字之差卻體現了企業戰略上最本質的差異。』
我們進一步從”可做”與”該做”觀點，來討論戰略本質與核心。
圖一為典型的策略形成流程[1]。
目標（Objectives）就是在某一特定時間（when），到達特定目的地（where）。目標是需要量化的，因此需吻合SMART原則，也就是具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、有相關性的（Relevant）與時間明確的（Time）。
策略選項（Alternative Strategies）就是要達到上述目標的策略選擇。這些策略可能包括從嚴謹規劃而來或是直覺經驗而來。
“What we can do”就是問”我們可不可以做”。可不可以做是以能耐（Capability）為考量基準，以SWOT分析論，就是優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses）分析。優勢和劣勢是比較出來的，因此要進行競爭廠商的標竿比較（Benchmarking），並且和同業平均進行標竿比較。
“What we might do” 是問”我們可不可能做”。可不可能是外部的，也是未來性的。可不可能代表未來的機會（Opportunities）與威脅（Threats）分析。要進行機會與威脅分析，就要掌握外部環境趨勢，包括PLEST大環境分析、產業價值鏈分析、波特五力分析與包含客戶與競爭者的3C分析。
策略形成過程需要選擇，就是在”策略選項”、 ”我們可不可以做”與”我們可不可能做”中決定一最佳路徑（Path）。而最後選出的，就是我們所應該做的（What we should do）。
選了策略後，就要擬定行動方案與編列資源預算，並且付諸執行。而行動方案（Action Plan）就是我們下一步所要做的（What we will do），這個下一步可能是明年也可能是下一季或下個月。
討論了上述策略形成流程後，就可以較深刻理解曾鳴教授強調”可做”與”該做”的重要性。
”可做”是”能不能做問題”，也是進行企業優勢與劣勢評估的結果。而”該做”是戰略思維的展現，是進行了目標確認、內部能量的優勢與劣勢分析、外部環境的機會與威脅分析，並在多重策略路徑下選擇的結果。
如果從主動與被動角度論，”可不可以做”通常是較被動與無奈的，無法彰顯企業的真實價值。而”該不該做”，有較多的自主性，內部能量若是不夠，如果該做，也應該通過開放式創新（Open Innovation）或是開放式經營模式（Open Business Model）來進行該目標的達成。
以戰略規劃的用語，我們可以整理如下：
- 目標（Objectives）：我們想要到哪裡去（Where do we intend to go?）、我們想要何時到達（When do we plan to arrive?）
- 內部能量分析（Internal Environment Analysis）：我們可以做什麼（What we can do?）
- 外部環境分析（External Environment Analysis）：我們可能做什麼（What we might do?）
- 策略（Strategy）：我們應該做麼（What we should do?）
- 行動方案（Action Plan）：我們將要做什麼（What we will do?）
戰略思維不僅是區分”能做”與”該做”，更該時時思考”可以做”、 ”可能做”、 ”應該做”與 ”將要做”等的差異。
當然，戰略規劃與思維需要常常收斂迭代的（iteration），操作上不僅要想一次，還要想很多次，並且每隔一段時間就要再想一次。因為，”計畫趕不上變化，當變化來臨就要再次修正計畫”。(1200字；圖1)
參考資料：
1. 曾鳴，《略勝一籌：中國企業持續增長的戰略突破》。機械工業出版社（2006年二版出版簡體）。
2. Anders Drejer, Strategic Management and Core Competencies: Theory and Application. Greenwood Publishing Group (2002).
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