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在【新產品開發與NSDB心法】一文中，我們介紹由財團法人工業技術研究院（ITRI）所發展的NSDB流程與方法，其中N為需求（Needs）、S為解決方案（Solution）、D為差異化（Differentiation）、B為顧客效益（Benefits）。NSDB心法除了可以應用於新產品開發、新服務開發與新技術開發外，對於工程與商業問題的解決也非常實用。
關於問題解決的文章，請參考本網站先前專論，包括【豐田的問題解決流程】用於解決現場問題，【麥肯錫問題解決模型的啟示】用於解決企業各式各樣的經營困難，與【如何延伸價值鏈與擴大流程整合】用於解決流程重新建構與擴大價值鏈問題。
需要說明，整體問題解決其實包括規劃與執行，亦即完整的PDCA流程。其中Check為查核與再規劃，而Act為修正執行。因此，PDCA就是兩次的問題分析與解決。NSDB心法當然是屬於腦袋中的規劃（Plan），因此其邏輯與流程可應用於PDCA中的Plan與Check。
N為需求（Needs），亦即問題的成因。問題的成因很多，小至工程現場問題大至國家的治理，均牽涉到問題的分析。對於工程現場問題而言，最主要的當然是”存在落差”。何謂存在落差，亦即期望中的結果與實際的結果不吻合。對於公司的經營改善來說，最主要的當然是找出公司經營不善的原因，包括文化層面與實際作業層面。
需要說明，需求分析在工程問題解決上或許明確，例如就是要將產品量率提升到多少。但是在諸多社會科學問題中，由於牽涉到諸多利益關係人的介入，真實瞭解真正要解決的問題就不那麼單純了。也就是說，到底要”處理哪些人問題”是需要摸索的。見【專案管理的第十大知識領域--利益關係人管理】一文討論。
需求的關鍵在於找出真正需要被解決的核心問題。
有了需求後，便需要針對需求研擬解決方案（Solution）。解決方案就是解決方法。不同的需求有不同的解決方法。例如最近台灣各界對企業改造很關注，其中有一本由天下雜誌出版，介紹稻盛和夫（InamoriKAZUO）如何讓日本航空（JAL）重生的書：《稻盛和夫如何讓日本航空再生》，便受到各界的喜好。
根據作者引頭麻實之整理，改革前日本航空的問題包括經營文化問題與工作現場問題。經營文化問題包括1.缺乏共同價值觀、2.現場員工缺乏整體企業經營意識、3.經營層與現場員工間有距離。工作現場問題包括1.沒有站在客戶的立場想、2.工作現場沒有領導、3.沒有橫向（即跨部門）之領導。這些內容即是改革前日本航空核心問題。而稻盛和夫與其團隊便是在不同的時間點，設計與推動不同的解決方案（即手段），以解決這些公司既有問題，包括文化層面的問題與現場層面的問題等。
差異化（Differentiation）即是解決方案的差異化。差異是比較出來的，和競爭者比較和先前經驗比較。對於工程問題的解決，即是要提出不同方案間的比較，並且和原方案比較。對於像稻盛和夫或是麥肯錫顧問們，其差異化即是要和先前公司已經進行的方案比較，因此瞭解先前方案處理的歷史與經驗，對於新提出的方案將有很大助益，而差異化分析也才能彰顯。
差異化分析目的就是要細細雕琢你的方案。推動策略需要雕琢，行動方案也需要雕琢，透過差異化的思考與分析，可以讓”差異化的程度”彰顯，而方案能成功的機率也許會增加。
效益（Benefits）是此方案能夠帶給客戶哪些好處，或是其成本效益比為何。效益要站在需求端出發，對工程現場問題的解決，效益是要能夠提高生產線多少良率與降低多少成本。方案若沒有進行效益評估，那麼這些方案是不可能有效被落實的。在企業顧問業的案子中，當然是相關方案能夠為企業主或是股東增加哪些價值，這些價值最終要反映在企業整體經營指標或市場對於公司的股價認知上。
問題解決流程的核心還是在找出真正的問題，就是真正的需求，也是豐田連續問五次為何麼的核心。找出真正問題，仔細設計具差異化的方案，這差異化不僅要能夠被真正落實，也要提供此方案與先前方案的差異性。最後，問題解決方案在論述上（elevator pitch），需要先提這些問題若被解決，能夠帶給（增加）客戶哪些價值，並以此鋪陳其解決方案與對應之差異化處。(1200字)
參考資料：
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