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企業建構業務領導力模型(BLM)的內涵

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科技產業資訊室 (iKnow) - David 發表於 2014年7月29日

業務領導力模型(Business Leadership Model, BLM)是IBM協助企業擬定策略與變革管理顧問手法之一,其架構如圖一所示。

圖一 IBM業務領導力模型

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業務領導力模型分成四大部分,其基礎即是PDCA戴明環,其中策略(Strategy)是規劃(Plan)之結果、執行(Execution)對應執行(Do),市場結果(Market Result)是執行之結果,對應到戴明環即是查核(Check)。領導力即是將策略、執行與市場結果銜接起來,並且根據所設定之目標持續精進。

市場洞察(Marketplace Insight)即是外部機會與挑戰分析,包含PLEST大環境分析、產業價值鏈與波特五力分析、3C之客戶分析與競爭者分析。策略擬定思維的起點是Outside-in,仔細關注外部環境並找出機會與威脅。

策略意圖(Strategic Intent)是企業的使命(Mission) 、願景(Vision)、目標(Goals)與價值觀(Core Value),及其引導之中長程發展策略(Strategy)。策略意圖是企業發展的方向與最終目標,並且是引導企業永續發展的指南針。

創新焦點(Innovation Focus)是企業創新之所在。創新可能是從需求引導出來的(Market Pull),也有可能是技術突破所帶來之新機會(Technology Push)。創新焦點是策略的核心,亦是外部市場洞察結果與企業未來方向策略意圖的交集。

業務設計(Business Design)是商業模式設計(Business Model Design)。在商業模式設計上,IBM提出客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動範圍和策略控制等5個面向的商業模式設計。實際操作上,可依據IBM之框架建議,或是採用Mark Johnson提出之4元素之商業模式圖,包括顧客價值主張(Customer Value Proposition)、利潤公式(Profit Formula)、關鍵流程(Key Processes)與關鍵資源(Key Resources)。亦可採用Alexander Osterwalder所提出9元素商業模式圖,包括價值主張(Value Proposition, VP)、目標客戶(Customer Segments, CS)、通路(Channels, CH)、客戶關係(Customer Relationships, CR)、關鍵資源(Key Resources, KR)、關鍵活動(Key Activities, KA)、關鍵夥伴(Key Partners, KR)、成本結構(Cost Structure, C$)與收費模式(Revenue Model, R$)進行商業模式設計之操作。

關鍵任務(Critical Tasks)是執行階段的關鍵,也是滿足商業模式設計之重要工作。關鍵任務必須是可以衡量的,包括年度執行的目標、每季執行的目標、每月執行的目標與每週執行的目標。

正式組織(Formal Organization)是執行關鍵任務的組織架構與管理制度,包括組織之定位與任務賦予,及對應的績效制度與賞罰機制。正式組織不僅要明確各部門的職掌,也要定義出部門與部門的互動模式。

人才(Talent)包括人力的選、育、用、留。當然也包括依據組織定位所擬定的個人工作計畫表。氛圍與文化(Climate and Culture)是企業軟性要素,包括企業的溝通模式與工作環境,以能夠提升組織及人才之工作效率及歸屬感為關鍵。

落差(Gap)包括績效落差(Performance)與機會落差(Opportunity)。績效落差是指現有績效與理想中績效的落差,而機會落差即是是否有錯過新的外部成長機會,例如一個新市場(例如新興國家市場)或是新需求所帶來的新產品開發機會(例如iPad所帶來的新應用領域)。

業務領導力模型是基於PDCA戴明環所發展出的策略與執行整合思維,因此PDCA循環之”持續精進”也是操作的核心。因此,策略、執行與市場結果需要不斷的迭代(iteration);策略的四個構面,包括市場洞察、策略意圖、創新焦點與業務設計也需要不斷的迭代;執行的四個構面,包括關鍵任務、正式組織、人才、氛圍與文化也需要不斷的迭代。

此外,業務領導力模型也是一個策略規劃與執行結果落差的檢討框架。當有一市場結果發生落差時,必定有一至數個策略或執行構面出現問題,逐一檢視每一構面,可進一步釐清根本問題之所在,並為後續的改善建立事實基礎。(1198字;圖1)

 

參考資料:

Michael Tushman & C. O’Reilly(2002),Winning Through Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Renewal and Change.June, 2002.


 
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