圖、企業的遠慮與近憂
這個月台灣科技產業的變化，讓人不禁想起古人「人無遠慮，必有近憂」之警示。2013年11月5日宏碁（acer）突然宣布，董事長王振堂將卸下董事長及執行長職務，並由全球總裁翁建仁接下執行長；間隔16天，11月21日，宏碁又宣布翁建仁請辭，由宏碁創辦人接任董事長暫兼全球總裁，王振堂及翁建仁轉任顧問公司。
導致宏碁「近憂」的（王振堂及翁建仁的雙雙下台），就是2010年1月27日蘋果公司（Apple Inc.）推出的「遠慮」iPad。這個「遠慮」造成「後PC時代」的提早來臨，當然也讓諸多PC時代的贏家中箭落馬。對於宏碁來說，iPad這個災難（創造性的破壞）不僅造成近日王、翁兩人的下台，也是2011年3月31日宏碁前總裁暨執行長蔣凡可·蘭奇（Gianfranco Lanci）離職的導火線。
所謂「人無遠慮，必有近憂」即是一個人或一個組織，最近所面臨的問題與憂慮，都是來自於以前（較遠的過去）缺少深思熟慮的結果。
「人無遠慮，必有近憂」是一種因果關係，因為事情沒有考慮（規劃）清楚（原因），就有可能造成今日風險的無法控管（結果）。從積極的角度來看（換一個角度來看），企業與個人其實要培養的核心能力之一即是推測與預估未來的能力。也是《郭語錄》中所提到：「對事情的觀察：望遠鏡／放大鏡／顯微鏡」中的「望遠鏡」能力。
對企業經營來說，「遠慮」的「遠」其實有三層涵義。
首先是時間的觀念，一個公司要開發新產品與新服務就是要滿足消費者與使用者的需求，這個需求可能是現在「未滿足的需求」，也可能是未來要創造的「新需求」。要設計出能夠滿足未來的新需求，那就得緊緊掌握未來趨勢不可。這個「未來趨勢」的掌握就是「遠慮」的第一個關鍵。
其次，「遠慮」的「遠」也包括地理上的距離。全球化時代的來臨，雖然各國界內消費者行為有所不同，但基本上「人類」之核心需求不外乎食、衣、住、行、育、樂，一個遠在他方的新消費行為，透過網路與媒體的介紹，也將很快速的引起風潮。對於非消費行為的問題，特別是傳染病的擴散，這個「遠慮」的「遠」就更佳敏感了。
第三，「遠慮」的「遠」也包括產業的距離，即「其他產業對本產業的影響」，特別是現階段強調數位融合（digital convergence）的產業年代。過去，產業的發展界線（boundary）較為明顯，許多產業可能很少互動。由於資訊科技的發展以及對於創新的追求，不同產業的合作與融合逐漸增加，其他產業的新作法滲透到本產業的速度也將呈現「十倍速」之進展。
君不見，電腦、筆記型電腦、平版電腦、智慧手機與智慧電視等”傳統”領導公司已逐漸消失，取而代之是能夠在新的數位匯流中掌握商業模式、雲端內容、終端手持裝置的企業。
有了上述三種「遠慮」的分類，企業經營者變需要針對此三類「遠慮」善加管理並進行風險控管（當然積極者，也更應該從此三類「遠慮」挖掘「新商機」）。
包括1.建立核心幕僚團隊，有系統的收集內部與外部的事件；2.針對所收集的內、外部事件，進行事件的威脅與機會評估；3.針對新機會研擬新產品與新服務的方案規劃，並將新威脅納入危機管理；4.定期更新相關遠慮之現況與重新評估影響。
最後，最重要的也最困難的其實是面對這些「遠慮」的調整機制。策略調整或許容易，如何在過去的成功基礎下，不被過去成功經驗綁住，當面對新威脅時，能夠將策略與組織之執行同步改變，甚至改變企業內多數人的慣性，是企業主在面對這些「遠慮」時最需要痛下功夫的。(1200字)
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