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談談規劃下年度工作計畫的重點

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科技產業資訊室 (iKnow) - David 發表於 2013年10月29日

每年到了第四季度,各家公司又開始緊鑼密鼓的啟動明年度工作計畫與預算編列工作,到底年度工作計畫要如何編列,有哪些是實務操作上常忽略的,年度計畫又如何與中程計畫銜接,本文提出一些看法。

首先,年度工作計畫(Annual Plan)屬於短程計畫(Short-term Plan)之一部分,其工作項目與內容需與中程計畫(Medium-term Plan)銜接。因此,編列年度工作計畫前,需先檢視本期中程計畫達成狀況,並清楚此年度計畫在中程計畫之定位。中程計畫通常為3-5年之計畫。在實務操作上,亦需釐清是否有長程計畫(Long-term Plan)之方向指引與策略引導。

不論是年度工作計畫、3-5年中程計畫或10年長程計畫均為策略規劃流程之產物,因此亦應持續檢討先前策略規劃之諸多假設,在現今時空環境下是否仍適用。

其次,年度計畫僅是年度工作整體循環之一環,因此年度計畫之操作與規劃需回歸到年度工作之全生命週期觀點。以2014年之年度計畫為例,包括在2013年Q4啟動下年度之工作計畫與概算作業(Plan),2014年全年進行工作計畫之執行(Do)與工作計畫執行中之查核(Check)。一般而言,查核在每季執行或搭配每半年之策略會議執行。當查核結果與原規劃目標有落差時,即需進行重新規劃與計畫(Re-plan),並搭配後續之反應(Act)即重新執行(Re-do)。隔年(即2015年)Q1完成上年度之完整評估(Final Check即Evaluation),並將整體結果進行知識管理,即紀錄(Record)。

其中規劃(Plan)、查核(Check)、重新規劃(Re-plan)、最終評估(Final Check, Evaluation)與紀錄(Record)為管理部門或是幕僚群主導工作。而執行(Do)與反應(Act)主要為功能部門核心工作,包括業務部門、採購與生產部門、研發與設計部門等。換言之,年度工作計畫內容除包括下年度之工作計畫外,尚包括執行過程如何查核之計畫、查核若有落差時之因應計畫(例如趕工計畫)、最終執行完成之評估計畫與整體年度計畫執行與評估完成後之知識管理計畫等。

圖一年度計畫之全生命週期觀點
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第三,擬定下年度之風險管理計畫(Risk Management Plan, RMP)或稱危機管理計畫(Crisis Management Plan)。所謂風險,即是不在策略規劃過程中所考量之內部或外部突發事件,而風險管理計畫即是當此突發事件發生時的管理計畫。一般來說,危機管理包括危機預防階段、危機處理階段與危機復原階段,每一階段之危機管理均應有對應之標準作業程序(SOP)。風險管理計畫的目的即是針對那些無法預估或是不易預測的事件進行規劃,有了風險管理計畫,當面對風險事件時,組織與個人之處理將從被動變成主動。

第四為部門與個人績效評估。一個好的年度計畫要能讓各部門衝刺規劃目標之達成要有對應之績效評估制度,其中部門別與個人別的目標設定為關鍵。實務上,每一公司員工的績效目標包括兩部門,其一為公司整體目標或部門別目標之達成,另一個人別目標之達成。以高階主管為例,其權力較大因此與公司整體目標之達成關連高(例如公司收入目標占90%,個人績效目標占10%),而基層員工多負責其細部工作,因此多集在個人目標與工作之達成否(例如公司收入目標占10%,個人績效目標占90%)。

最後,公司部門之能否達成除與公司文化、團隊運作默契與執行力相關外,公司的激勵措施也息息相關,所謂重賞之下必有勇夫。當然這個激勵措施除與組織與個人之分紅獎勵有關外,也與後續之升遷管道與發展有關。因此年度工作計畫之規劃與執行必然需要與個人績效評估之結果銜接,並且與績效評估結果之優劣有關,表現好的給予獎勵,表現不佳的給予懲罰。當然這些獎勵與懲罰也不應僅在年終評估後,而是應該即時且快速。(1186字;圖1)


 
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