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淺談情境與情境分析

關鍵字:策略規劃情境分析
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科技產業資訊室 (iKnow) - David 發表於 2013年3月6日



圖、策略規劃架構與整體流程

情境(Scenario,或稱為劇本)是策略規劃、情報理論與未來學研究(future study)上常用的名詞。需要情境的目的,其實要回歸到我們對於不確定性的掌握。不確定性令人討厭,也另人畏懼,為了安全感,我們需要有一專門處理不確定性的學問,其中情境與情境分析是一關鍵。

情境所指的不確定性包括內部與外部,但通常外部事件不確定性占大多數。一般而言,外部事件的不確定性表徵於未發生事件,例如我們無法掌握地震的發生,有時候不確定性存在於敵我之資訊不對稱性,例如我方無法掌握競爭對手的策略企圖與行動。既然情境講的是不確定性,情境就會有多個,有時候這些情境也會南轅北轍。

好的情境有幾個特點。首先,情境要能涵蓋多數不確定性的集合,使得情境可涵蓋最多的可能變化。其次,情境包括舞台與劇本,舞台即是情境中人物表演之場所,劇本即時人物演出腳本。第三,情境的編排要有”些許”目的性,而所謂的目的性即是我方針對此情境所要研擬的後續對策。最後,情境的編寫要有專責團隊,負責舞台與腳本的研擬,舞台通常與大環境與產業環境之變化相關,而腳本通常與競爭者、互補者、供應商與客戶相關。

經由上面討論後,我們初步可以發現,情境就是用於掌握不確定的重要分析工具。因此,常用的口語即是”若情境A發生,則我方因應對策為X,若情境B發生,我方因應對策為Y,因此現階段我們應該採用作法為M,並且保持作法N的使用彈性”。

有系統的將情境納入策略規劃工具要追溯到一九五0年代,並於之後衍生出情境分析(Scenario Analysis)或稱為情境規劃(Scenario Planning)之理論與實務。美國國防智庫RAND首先發展出情境分析之雛形,並第一次使用情境一詞於未來的描述上。一九七0年代,情境規劃開始進入商業領域應用,包括SRI International(美國技術研究單位與智庫)、Dutch Royal Shell(殼牌石油公司)與General Electric(奇異公司)大量使用情境分析於策略規劃上。

現在實務上常用的情境分析方法主要源自於殼牌石油公司,並可分為六個步驟。

  • 步驟一:由外部事件,決定外部驅動力
  • 步驟二:將外部驅動力整併,並決定不確定軸
  • 步驟三:由不確定軸之組合產生情境
  • 步驟四:縮減上述情境或選擇主要需因應情境
  • 步驟五:撰寫情境劇本
  • 步驟六:針對上述情境劇本,擬定因應對策或策略

上述六個步驟主要包括三個部分,其一為決定外部不確定事件,其操作方法其實就是先前策略規劃流程中的外部環境分析,即PLEST分析。透過有系統的外部環境資訊收集或是專家腦力激盪(Brainstorming)找出會影響未來的主要事件。其次,為建構情境與情境劇本。因為外部事件僅是未來情境的”骨架”,因此需要針對這些骨架長出”一些肉”,讓決策者或規劃者有所依循,其中”這些肉”即是情境故事或稱為劇本。需要說明,劇本的撰寫是重要的,通常需要有想像力也要有豐富的實務操作經驗。

第三,根據上述不同情境擬定我方因應策略。回歸到策略規劃整體流程,見【再談策略規劃流程與核心思維】一文圖一,情境劇本的使用乃用於策略規劃流程1.現況分析、2.目標設定、3.趨勢分析、4.策略擬定、5.資源投入建議等五步驟之步驟三趨勢分析。換言之,每一個情境劇本,我方就有一個策略擬定與資源投入建議。

最後,實務操作上有三項重點。首先,情境劇本撰寫需要有想像力。其次,操作者應熟悉策略規劃整體流程與情境分析整體流程。第三,情境分析的使用與決策需求相關,因此決策者的需求探索為關鍵。(1190字)

參考資料:

  1. Scenario, http://en.wikipedia.org/wiki/Scenario
  2. Scenario planning, http://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_planning
  3. 再談策略規劃流程與核心思維, http://cdnet.stpi.narl.org.tw/techroom/analysis/2013/pat_13_A005.htm

 
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