新聞一：（ 2005 年 12 月 13 日工商時報 - 告捷！明基 NB 超越宏碁）在筆記型電腦（ NB ）市場浮沉多年的明基，第三季在大陸市場的表現異軍突起，首次擠進前十名，更領先宏碁近六千台銷量，也創下明基 NB 有史以來首度超越宏碁的紀錄。不過，在宏碁大陸第四季估計將大幅成長的表現下，明基超越宏碁的榮景，恐怕僅能維持一季而已。
新聞二：（ 2005 年 12 月 12 日工商時報 - 資訊月買氣微冷 雙 A 獨熱）為期九天的台北資訊月在昨（十一）日正式閉幕，今年資訊月參觀總人數跟去年相比衰退約四％，僅七十二萬人次，也相當於資訊月自九十二年開始，年年參觀人次皆呈現微幅衰退；受矚目的產品雖仍以筆記型電腦（ NB ）為主，但買氣卻僅集中在華碩、宏碁等品牌，估計較去年成長四成。
評析：
今年（ 2005 年）七月底，在經濟部跨國經營策略班的討論會上，台灣品牌先生也是前宏碁董事長施振榮先生進行講評，一句「請不要再談韓國了，累了！」震驚全場。是的，台灣和韓國的國情不同、企業文化不同，產業分工不一，台灣無法如同韓國傾全民力量支持三星，而台灣也不需要模仿韓國，走別人走過的路，而應該豎立自己的「品牌戰略觀點」，走出自己的模式與出路。
基於此，施振榮先生提出台灣品牌發展三步驟：
1. 小公司打品牌更有利：因為易於控制成本和佈局，也沒有負擔，不必向政府要錢。
2. 接受「台灣是製造業研究班、品牌小學部」的事實：要先找適合小學部的題目來學習，也一定要進適當的考場競賽，否則不會進步。
3. 反向思考：無形比有形更價值：例如成立專業性品牌行銷公司，強化無形資產的價值，善用有形的製造線等。
四個月過去了，坊間書局出現一系列品牌建立與行銷書籍，剎那間，微笑曲線與品牌建立成為台灣企業運動。近日，從報章雜誌中看到台灣電子品牌廠商，包括 2A1B （ Acer 宏碁、 Asus 華碩與 BenQ 明基）逐漸嶄露頭角，顯然，台灣品牌運動已經跨過起步期，逐漸進入成長期。 2012 年 10 家台灣企業品牌價值超過 10 億美元，或許不是夢，未來 10 年台灣產生 5 家全球百大品牌也許真有機會。根據施先生所提三步驟，我們以四個觀點進一步闡述。
重視品牌不代表要放棄製造
企業往微笑曲線兩端（左端研發，右端品牌）前進，是不是就是要放棄製造？答案當然否定。台灣的強項（ SWOT 分析中的 Strengths ）是製造業的彈性、速度與低成本，因此，追求價值提升也該建立在現有基礎上；換句話說，台灣廠商重視品牌價值提升，並不是表示台灣廠商要放棄製造，反而是更應掌握製造優勢，而差異點即在於應該藉由產業分工，讓一部份廠商專注生產製造，而釋放一部份能量專注於品牌行銷。
那到底哪些廠商製造？哪些廠商品牌行銷呢？其實答案已經清楚：過去 15 年，台灣製造業（例如鴻海與廣達等系統組裝廠商）其實已經默默在往微笑曲線左端前進，例如我們在文【鴻海善用『專利策略』佈局微笑曲線左半端！】等文中，多次闡述台灣相關電子製造集團在專利佈局上的努力，並累積了可以和跨國企業對戰的能量。換句話說，台灣製造業已經藉由業集團化、全球佈局化與研發能量智權化等形式豎立競爭障礙。因此，接受「台灣是製造業研究班、品牌小學部」的事實，就是重新接受與肯定此一事實，並提供想要品牌行銷企業有利環境，換句話說，台灣製造大國的角色（需要錢與人等資源）雖然剝奪了品牌行銷的資源，卻也提供了極佳的腹地。
小蝦米對大鯨魚，彼此競爭又合作
以台灣製造業已經逐漸佔領微笑曲線左半端的今天，如圖一所示，台灣廠商攻佔微笑曲線右半端，品牌發展策略，是以現有中量級品牌（例如 2A1B ），帶領其他新創小品牌形成所謂的台灣品牌平台。需要強調，台灣品牌平台既稱為平台，即是建構在台灣現有製造與研發能量的基礎下，所設立的品牌形象，其內涵其實已經包括台灣所生產製造的產品品質具有某一程度的能量水準。此外，小蝦米對大鯨魚的意思即是雖然台灣品牌現階段能量不大（小蝦米），但是整體所形成的平台力量實質上具有挑戰跨國品牌（大鯨魚）的實力。
由於台灣品牌實力屬於小學部，因此本地市場（台灣）或是廣義本地市場（大中華地區）成為最佳練兵場所。例如新聞中，宏碁與華碩積極佈局與搶攻台灣市場剖有成效，而宏碁與明基在中國大陸的競爭也進入白熱化。以個別企業而言或有有勝有負，但是這種同文同種的競爭不僅可以練刀練兵（其實內部有強烈的學習效應），更可在互相記競爭程中，擴大各自市場佔有率。所以宏碁的對手是華碩與明基嗎？我可不這麼認為，從台灣品牌角度來看，其實 2A1B 都是台灣品牌的先鋒（現在屬於中型品牌），在此先鋒帶頭之下（既競爭又合作），其他台灣小品牌將能以螞蟻雄兵姿態進軍全球，而這就是台灣品牌平台內涵。
建立以無形財產為核心的佈局思考
施振榮先生在品牌發展三步驟提出「反向思考：無形比有形更價值」的觀點。其內涵其實就是微笑曲線與智慧財產權（無體財產）觀念，如圖二所示，亦即建構在智慧財產權（ intellectual property right, IPR ），或是更廣義智慧資本（ intellectual capital, IC ）的技術與品牌佈局觀念。圖二展示微笑曲線與智慧財產權關係，其中由微笑曲線中間向左走，即是著重研發能量的提升，其研發能量的表現即是基礎技術專利權的取得，並進一步排除他人使用相關技術。而由微笑曲線往右左，即是強調品牌行銷與佈局，其表現除企業品牌或是產品品牌之商標權全球佈局外，尚包括相關產品或是企業名稱的網址。關於品牌與商標的觀念較易理解，而對於網址的重要性，特別是網址對於網際網路時代的重要性可參考文【 Google 高價購回中國網域名稱的啟示】之說明。
換句話說，如何在實體世界佈局之前，事先擬定智慧財產權佈局與對應策略（包括專利權自行開發、授權、購買，或是商標權自行開發、授權、購買等），將成為企業研發與品牌佈局的重要第一步。相關智慧財產權佈局策略讀者可進一步參考【國際品牌建立的第四條路】、【台灣微笑曲線週】、【企業佈局智慧財產權的迷思與省思】與【明基應積極佈局第 6C- 核心專利（ Core Patent ）】等文章。
進行整合性流程創新，創造最大價值
上述三點思考均強調在微笑曲線與品牌佈局或是研發佈局的策略思考，若以整合性創新觀點來看，均屬於個別策略佈局創新（例如品牌與技術研發研發等）。然而，由蘋果電腦 iPod ＋ iTunes 成功創新模式中，如圖三所示，我們發現個別創新的價值遠小於整合性創新模式，換句話說，整合性流程創新模式為產業創新的大藍海（ Blue Ocean ），部分內容可參考文【 Apple 數位音樂產業創新三步曲】之討論。由 iPod ＋ iTunes 成功創新模式我們獲取一些啟示，其一為軟硬兼施（合法音樂＋ iTunes 軟體平台與 iPod 硬體載具）運作模式；其二為創新整體產業鏈才能滿足末端消費者需求，換句話說，蘋果電腦不僅只是提供 iPod 此 MP3 音樂播放機，尚包括提供合法音樂來源、建立網路音樂銷售平台、設計出輕巧具吸引力的播放機，最後包括讓使用者可以將音樂帶到任何地方（ music everywhere ）等。
基於此，軟硬兼施與整合性創新，即在整合有形與無形，整合產業鏈創新模式，以使附加價值達到最高，如圖四所示。其中有形即是實體世界、有形財產與硬體，無形即是虛擬世界、無形財產與軟體，而整合創新模式即是將整體產業鏈串起來。需要說明，將整體產業模式整合並不代表要實際操作每一產業環節（例如又要研發，也要生產製造，也要作品牌行銷），而是創新者需要瞭解自己與瞭解環境，認清自己專長所在（例如是要創立品牌公司，重點即在於品牌行銷），並且藉由虛擬整合或是策略聯盟模式（例如研發外包要交給誰，生產製造要與哪些企業合作，與通路運籌要經由哪一渠道等），建立起讀獨特的創新模式或是服務模式。當然，其困難點也在於如何找到優秀人力，進行相關營運模式開發與運作。
結語
台灣走出自己品牌已是全民運動，而走出台灣自己的品牌路更是全體產業所需要思考與擬定戰略的。如何在現有台灣全球製造平台架構下進行品牌建立，或是擴大為台灣品牌平台更是品牌經營者所需要思考的。本文在施振榮先生的品牌發展三步驟基礎下，提出四個台灣品牌發展觀點，包括重視品牌不代表要放棄製造、小蝦米對大鯨魚，彼此競爭又合作、建立以無形財產為核心的佈局思考與進行整合性流程創新，創造最大價值等，希望藉此拋磚引玉，與台灣產官學研共同為台灣品牌而努力。如同我們在文【明基應積極布局第 6C- 核心專利】所討論，期待有一天我們可以幽默的說「 I am from Taiwan, we have BenQ. 我來自台灣， BenQ 的故鄉。」，當然更希望有一天，我們可以驕傲的說「 I am from Taiwan 我來自台灣」，其他國家的朋友就可輕易講出「 Yes, I know Taiwan. You own Acer, Asus and BenQ. A great country. 」。 （3745字）
|
圖三 蘋果電腦 iPod+iTunes 整合性創新模式
|
|
|
參考資料：台灣推動品牌 全民先洗腦施振榮籲走出自己的模式（工商時報）
http://www.stanshares.com.tw/StanShares/portal/digest/content.aspx?sno=231