圖、策略規劃架構與整體流程
情境（Scenario，或稱為劇本）是策略規劃、情報理論與未來學研究（future study）上常用的名詞。需要情境的目的，其實要回歸到我們對於不確定性的掌握。不確定性令人討厭，也另人畏懼，為了安全感，我們需要有一專門處理不確定性的學問，其中情境與情境分析是一關鍵。
情境所指的不確定性包括內部與外部，但通常外部事件不確定性占大多數。一般而言，外部事件的不確定性表徵於未發生事件，例如我們無法掌握地震的發生，有時候不確定性存在於敵我之資訊不對稱性，例如我方無法掌握競爭對手的策略企圖與行動。既然情境講的是不確定性，情境就會有多個，有時候這些情境也會南轅北轍。
好的情境有幾個特點。首先，情境要能涵蓋多數不確定性的集合，使得情境可涵蓋最多的可能變化。其次，情境包括舞台與劇本，舞台即是情境中人物表演之場所，劇本即時人物演出腳本。第三，情境的編排要有”些許”目的性，而所謂的目的性即是我方針對此情境所要研擬的後續對策。最後，情境的編寫要有專責團隊，負責舞台與腳本的研擬，舞台通常與大環境與產業環境之變化相關，而腳本通常與競爭者、互補者、供應商與客戶相關。
經由上面討論後，我們初步可以發現，情境就是用於掌握不確定的重要分析工具。因此，常用的口語即是”若情境A發生，則我方因應對策為X，若情境B發生，我方因應對策為Y，因此現階段我們應該採用作法為M，並且保持作法N的使用彈性”。
有系統的將情境納入策略規劃工具要追溯到一九五０年代，並於之後衍生出情境分析（Scenario Analysis）或稱為情境規劃（Scenario Planning）之理論與實務。美國國防智庫RAND首先發展出情境分析之雛形，並第一次使用情境一詞於未來的描述上。一九七０年代，情境規劃開始進入商業領域應用，包括SRI International（美國技術研究單位與智庫）、Dutch Royal Shell（殼牌石油公司）與General Electric（奇異公司）大量使用情境分析於策略規劃上。
現在實務上常用的情境分析方法主要源自於殼牌石油公司，並可分為六個步驟。
- 步驟一：由外部事件，決定外部驅動力
- 步驟二：將外部驅動力整併，並決定不確定軸
- 步驟三：由不確定軸之組合產生情境
- 步驟四：縮減上述情境或選擇主要需因應情境
- 步驟五：撰寫情境劇本
- 步驟六：針對上述情境劇本，擬定因應對策或策略
上述六個步驟主要包括三個部分，其一為決定外部不確定事件，其操作方法其實就是先前策略規劃流程中的外部環境分析，即PLEST分析。透過有系統的外部環境資訊收集或是專家腦力激盪（Brainstorming）找出會影響未來的主要事件。其次，為建構情境與情境劇本。因為外部事件僅是未來情境的”骨架”，因此需要針對這些骨架長出”一些肉”，讓決策者或規劃者有所依循，其中”這些肉”即是情境故事或稱為劇本。需要說明，劇本的撰寫是重要的，通常需要有想像力也要有豐富的實務操作經驗。
第三，根據上述不同情境擬定我方因應策略。回歸到策略規劃整體流程，見【再談策略規劃流程與核心思維】一文圖一，情境劇本的使用乃用於策略規劃流程1.現況分析、2.目標設定、3.趨勢分析、4.策略擬定、5.資源投入建議等五步驟之步驟三趨勢分析。換言之，每一個情境劇本，我方就有一個策略擬定與資源投入建議。
最後，實務操作上有三項重點。首先，情境劇本撰寫需要有想像力。其次，操作者應熟悉策略規劃整體流程與情境分析整體流程。第三，情境分析的使用與決策需求相關，因此決策者的需求探索為關鍵。(1190字)
參考資料：
- Scenario, http://en.wikipedia.org/wiki/Scenario
- Scenario planning, http://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_planning
- 再談策略規劃流程與核心思維, http://cdnet.stpi.narl.org.tw/techroom/analysis/2013/pat_13_A005.htm
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