專利商品化與創新商業模式(上)

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科技產業資訊室 (iKnow) - David 發表於 2013年1月9日

要將專利當成一商品，進行專利商品的交易買賣，就需思考其商業模式(Business Model)，特別是創新的商業模式(Innovative Business Model)，或是提出現有商業模式中創新之處(Business Model Innovation)。

關於商業模式與創新，請讀者參考本網站前期文章報導，包括【商業模式與創新商業模式】、【商業模式解構、整合與創新之機制】、【再談營運模式創新指標】、【營業模式的組成與流動機制解構】、【創新矩陣與產品創新的關鍵思維】、【創新經濟時代，全民一起創新】、【再論創新系統與企業創新系統】、【國家創新系統、智慧資源規劃與平衡計分卡】等。

在【商業模式解構、整合與創新之機制】一文中，我們曾經討論「商業模式解構、整合與創新架構」，其內涵即是「商業模式圖」(Business Model Canvas)與其繪製技巧。

「商業模式圖」是Alexander Osterwalder所提出的策略規劃(Strategic Planning)工具，主要透過腦力激盪法(Brainstorming)依次序完成商業模式建構的九大步驟(元素或稱模組)[9]，如圖一所示。

在討論「商業模式圖」細節前，先強調三重點。

首先「商業模式圖」僅是策略規劃工具之一，與現有企業、產品、技術等策略規劃方法是相容的，亦即「商業模式圖」應與波特五力分析、SWOT分析、技術地圖分析、行銷矩陣分析等工具結合使用。

其次，「商業模式圖」雖然主要採用腦力激盪法，且「商業模式圖」所得到的結果與所邀請參與的專家或成員息息相關，但仍需要進行研討會(Workshop)召開前的資料分析與收集工作(此即是情報工作)，方能讓研討會之舉辦與討論更具意義。

第三，「商業模式圖」屬於策略規劃工具，因此不是一次性工作，並且至少要有兩次以上的收斂迭代(Iteration)，並且需動態修正之(例如完成第一版本後，半年後再持續檢視其成果)。

「商業模式圖」的九個元素分別為價值主張(Value Proposition)、目標客戶(Customer Segments)、通路(Distribution Channels)、客戶關係(Customer Relationships)、關鍵資源(Key Resources)、關鍵活動(Key Activities)、關鍵夥伴(Key Partners)、成本結構(Cost Structure)與收費模式(Revenue Model)。其中較為關鍵者為目標客戶、價值主張、收費模式、關鍵活動與關鍵夥伴。

「商業模式圖」的理解還是需要回到企業營運與競爭模型，特別是波特的價值鏈模型與波特五力分析架構，見【價值鏈、價值系統、產業鏈與微笑曲線】、【如何延伸價值鏈與擴大流程整合】、【波特五力分析與專利情報收集】、【波特五力分析的合作觀點】、【業務專業矩陣與銷售波特五力模型】與【集競爭與合作於一身的價值網分析模型】等文。

對應關係分別是：「客戶議價能力」(the bargaining power of customers)對應到「客戶關係」、「供應商議價能力」(the bargaining power of suppliers)對應到「關鍵夥伴」、「現有廠商的競爭」(The intensity of competitive rivalry)、「新近入者的競爭」(the threat of new entrants)與「替代品的威脅」(the threat of substitute products)等三項對應到價值主張、價值鏈之主要活動(Primary Activities)與支援活動(Support Activities)對應到關鍵活動(Key Activities)。

「商業模式圖」中之關鍵資源(Key Resources)與策略規劃整體流程相關，即是規劃要達成具體營運目標所需要之資源投入。最後，「創新商業模式」之創新與否，優劣成敗表徵在「成本結構」之控管與「收費模式」之設計，其中「收費模式」之設計，尤其關鍵。

從上面討論可以初步看出，專利商品化之議題若要能獲利，還是需要回歸到商業模式的設計與透過商業模式設計過程的腦力激盪與情報收集，找出創新之處。當然，專利這項商品與有形產品及無形服務仍有諸多差異，結合兩者間的創新與差異化主張，方能在智慧財產經營商業模式上有所創新。(待續)(1205字；圖1)

圖一商業模式圖架構

參考資料：

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