從企業成長理論來看，透過內部有機式成長或是投資外部之併購成長，皆是企業成長的重要模式。但企業成長到某一程度後，以內部有機式成長的運作模式，已經無法滿足投資者對於企業成長的要求（特別是公開發行公司），因此如何建構一個內外部兼具的成長模式，是企業主的重要工作。
企業因應物聯網與工業4.0時代之調整-- 鴻海
舉例來說，因應物聯網與工業4.0時代，鴻海精密近期的投資模式也稍有調整。
2015年6月25日，鴻海精密召開股東會宣布，未來將不只投資大公司，將投入20～30％資源來支持新創公司。因為新創公司很多的新構想、新產品及新應用，會是鴻海沒有想到的。鴻海與新創公司相互配合，將可做出影響全球的產品，效果雖然不會很快顯現，但這些螞蟻雄兵的努力會積沙成塔[1]。
郭台銘指出[1]，近期流行的年輕人創客文化，過去多半僅為軟體的開發，現在已需要一些硬體的需求，像智能汽車、摩托車、穿戴裝置等。鴻海是能製造高水準產品的公司，可協助讓新創公司專心做軟體方面的「虛」服務，未來將有很多新創公司與鴻海配合。
企業面對外界環境的轉變，並調整自己的戰略方向也是企業主重要領導力。
企業因應物聯網與工業4.0時代之調整-- 研華科技
再舉一例，面臨智慧地球時代，台灣工業電腦領導廠商研華科技在轉型與成長上的經驗也逐漸豐富，根據《商業周刊》第1207期報導，董事長劉克振對於企業的成長與併購，建立了一套內部運作流程，值得參考[2]。
劉克振指出[2]：
我長期實踐《從A到A+》該書提出的主張，這本書最後一章提到「飛輪效應」，用來比喻一個優秀企業俱足成功條件要開始快速成長的啟動效應。研華成立二十八年，到二○一○年才開始談購併（《商業周刊》註解：研華去年公告購併德國DLoG、英國Innocore Gaming、先進數位科技ACA等三家工業電腦公司），我認為，購併是飛輪效應的加速器而非啟動器，真正的創新還是要靠內發驅動，用購併當創新啟動器，不可行也不合理，等輪子轉起來一點，再靠購併進行有紀律的創新並加速成長，這樣的創新購併才不會跑到經營核心之外。
針對藉併購雙方的互補性，劉克振也指出[2]：
應該是看大方向、經營方針。像研華的經營使命是提供智慧地球平台，它有醫療、汽車電子、博弈等應用領域，透過購併，可以將非源頭創新的工業電腦模組，複製在不同目標市場，加速成長引擎；但要達成創新購併，內部要先建立起創新平台、流程和紀律。
我用「IMAX」來描述研華的創新平台，I（Incubation）是指內部育成、M（Merger）是購併、A（Alliance）是外部策略結盟、X（X Product）則是透過產學合作，進行未知、高未來性的早期創新產品研發。
四個象限齊頭並進、相輔相成，每個事業部門「由下而上」依此將創新需求填入表單，在年度業務計畫會議上提出來討論。
如果從內部與外部的分類中，內部育成（Incubation, I）指的是內部新部門與新事業的成立。發動購併（Merger & Controlling JV, M）是將現有外部公司，透過併購與控股，成為整體事業一環。策略聯盟（Alliance & Outsourcing, A）是外部廠商的策略聯盟，包括合作研發、業務推展與委外加工等。最後，產學合作（X Product）則是透過和學校單位的合作，提升內部研發能量，為後續的新產品與新事業開發建立基礎。
如果將研華科技的開放創新模式，納入平衡計分卡架構，則可得如圖二之IMAX創新模式示意圖。需要說明，圖二的IMAX創新模式還是需要學習與成長構面的能力與資源支持。如圖三所示。
舉例來說，為了內部育成（Incubation），內部學習與成長構面需要建立哪些能力，而對應的外部學習與成長構面有需要建立哪些能力。
或是為了發動併購（Merger & Controlling JV），內部學習與成長構面需要建立哪些能力，而對應的外部學習與成長構面有需要建立哪些能力。均需要仔細思考與規劃。
從上面的討論可以進一步看出，以平衡計分卡觀點，為了因應開放式創新與開放式經營模式，企業需要建立內部流程構面與外部流程構面。而，因能夠支撐這兩個構面，企業的內部學習與成長，及外部學習與成長也要同步精進。(1482字；圖2)
圖二、研華科技IMAX創新模式