在文【波特五力分析與專利情報收集】、【波特五力分析的合作觀點】與【業務專業矩陣與銷售波特五力模型】中，我們介紹了波特五力分析（Porter Five Force），並且討論如何利用五力分析來進行產業競爭分析與銷售策略擬定。基本上，波特五力的基礎在於競爭，唯有將影響自身利益的其他影響力（包括上游供應商、下游買家、現有競爭者、潛在競爭者與替代品等）降到最低，自身價值或附加價值方能得到最大。
然而，實際進行產業策略規劃與執行時，競爭與合作經常是動態（dynamic）策略規劃之一部份，此時的競爭與他時的合作時有所見，而「商場上沒有永遠敵人，也沒有永遠的朋友」即是此道理。換言之，競合（Co-opetition）方為產業發展之常態，在同一領域彼此競爭，但為了開拓新市場進行合作，或是聯合次要敵人與打擊主要敵人等均是競合關係之表現。
價值網（Value Net）是Adam Brandenburger與Barry Nalebuff根據競合理論所提出之分析模式，如圖一所示[1]。價值網模型與波特五力分析模型表現手法略有差異。在產業鏈上表現上，波特五力分析之水平軸為產業上下游，而價值網以垂直軸表示；在中心對象上，五力分析的中心為競爭者，而價值網為公司本身；在競合關係上，價值網將波特五力分析中之現有競爭者、潛在競爭者與替代品均視為競爭者看待，並且在原本五力分析模型中增加互補者（complements）以成為一五角形模型；最後，價值網模型中，角色與角色之間關係（即互動之箭頭）由原來單向轉變成雙向互動。
實質上，價值網模型與賽局理論（Game Theory）密切相關，如何由開闢新賽局觀點重新思考競爭與合作角色，是價值網分析方法之主要立論點。在價值網之五角模型中，互補者是站在與競爭者相反之角色，其中競爭者所提供之產品與本公司現有產品相同，而互補者所提供產品與本公司互補，其中”互補”即是當顧客買A時，也一定會買之B產品。例如購買電腦的客戶，也一定需要電腦軟體，因此電腦供應商即是電腦軟體供應商之互補者，反之亦然。
如何定義新賽局以區別舊賽局，Brandenburger與Nalebuff亦提出所謂之PARTS模型，其中P為Players Questions（參賽者）、A為Added Values Question（附加價值）、R為Rules Questions（規則）、T為Tactics Questions（手段）、S為Scope Questions（範圍）等。經由PARTS等有系統之分析步驟，競爭與合作策略與經營模式均可一一展開，關於PARTS分析方法，可進一步參考[2]說明，包括P：誰是參賽者？在每一賽局中，各成員的角色扮演為何；A：如何創造自己與其他參賽者附加價值，或是能否在現有賽局中創造新價值；R：現有遊戲規則為何？對本身優缺為何？能否建立新規則；T：戰術與手段，如何玩此賽局，此賽局中其他參與者之策略與戰略；S：現有賽局範圍為何，需要更改舊賽局範圍或是新增賽局等。
最後，競爭與合作是產業競爭常態，如何由賽局觀點，區別不同競爭者與合作者角色，擬定新遊戲規則甚至創立新賽局，並且最終能主導整體價值鏈之分佈，是所有參與賽局之廠商所需仔細思量的。(1807字；圖1)
參考資料：
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