《郭語錄》提到主管每天要做的四件事：一是定策略，二是建組織，三是佈人力，四是置系統。對於一般主管如此，對於擔任公司未來新產品開發與技術平台建構的研發主管也是這樣。
在討論主管的四個主要工作前，我們需要企業更高層次之文化與經營理念。
使命（Mission）是組織存在目的，包括企業整體、事業部與部門，並且其使命需要由上往下的扣合；願景（Vision）是組織的中長期目標，包括圖像與具體目標，企業之願景與事業部之願景也要扣合；價值觀（Value）是組織有所為有所不為的準則（guidelines），企業整體價值觀與部門之操作性準則也需要扣合。
若落實研發部門，研發部門主管或企業主要賦予研發部門較為明確之研發部門使命、願景、目標與價值觀。
舉例來說，企業之研發部門分為集團研發中心與事業部研發部門，且集團研發中心負責企業中期（3-5年）技術平台之研發（強調Applied Research），而事業部研發部門負責短期（1-2年）技術發展（強調Development），則此兩部門之使命、願景、目標與價值觀將有些許差異。當然，對應之策略手段與組織也將有所不同。
從上面說明可以看出，組織之使命、願景與價值觀其實就是在談組織之定位，包括這組織在公司中的定位，在集團中的定位，而公司所要談的使命與願景即時表述該集團或公司在整個產業價值鏈的定位與主張。
有了定位與目標（通常是企業主和部門主管應該經常釐清，或自我釐清的重點），後續就有企業對應的要達成該目標的策略與後續組織運作。組織之目標有中長期目標、有短期目標有策略性目標（strategic objectives），對應到部門主管即需要擬定中長期與短期發展策略。
有了上位的定位與行為準則後，部門主管每日要處理的即是”策略”、”組織”、”人力”與”系統”課題。《郭語錄》在此關鍵課題上加上”動詞”，包括”定”、”建”、”佈”與”置”，即成為主管”每日”（其實就是時時）要思考的重點。
策略之前要討論的是”目標設定”，而目標設定通常是由上而下（Top-down），例如由董事長或總經理設定。策略是達成目標之方法與手段，對研發部門主管來說，需要釐清的就是上級單位所設定的研發目標，包括中長期、短期、年度與策略性目標。
一般來說，研發主管常陷入目標太高與資源不足的困境，以致於常有人力不足與資源不足的抱怨。實務上，研發主管首先要思考的是以更高層的思考角度評估此研發目標與策略。舉例來說，對於非關鍵性的研發項目，時間又屬緊迫，則部門主管可能應該採用”開放創新模式”（Open Innovation），透過委外執行該研發項目。
需要說明，內部自行研發與開放創新之委託研發均屬於策略之一部分，部門主管應時時思考應採用哪一運作模式，或是哪一類研發採用自行研發，哪一類採用委外研發。
組織建立，包括部門內更細部門之建立與分工是部門主管重要工作。現代化經營的關鍵在於組織的建立，部門分工之明確，與對於已經劃分化部門之彈性運用（說的是部門間的整合）。實務上，除了階層式組織處理經常性業務外，也經設置專案人員，處理臨性、變動性或需要經常跨部門協調之工作。
有了組織，變進入到人力之選、育、用、留。從人員的選擇與甄選；內部訓練、外部訓練與工作中磨練；人力之運用，給壓力、給目標、給方法、給獎勵等；最後到人力之升遷與淘汰均是部門主管的重要工作。對於策略性目標所需要的策略性人才，部門主管也應經常與外界的重要人才保持聯繫，以便能即時吸收外部人力。
最後一關鍵即是系統。關於系統，《郭語錄》定義：「系統=流程+表單」，對研發部門來說，即是研發管理系統，亦即需要有特定的研發流程與研發表單設計。
舉例來說，若公司之某一研發部門著重在新產品之開發（即New Product Development, NPD），則通用的Stage-Gate模式需再內部建立起來。若對於財團法人研究機構來說，其核心任務在於特定技術平台的開發，則以技術平台開發為核心的創新模式與流程也需對應的建立起來。需要注意，流程中的守門員機制（Gate）是影響設計與研發品質的關鍵，需認真對待並嚴謹執行。(1408字；圖1)
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