所謂外在環境的潮流即是大環境分析(PLEST Analysis)，包括政治(Political)、法律(Legal)、經濟(Economic)、社會(Social)與科技(Technology)，有時候也加上環境(Environmental)。大環境即是整體潮流，景氣佳時，每個公司都賺錢，也不需要在乎有沒有競爭優勢了。
業界的競爭結構就是產業價值鏈分析(Value Chain Analysis)與波特五力分析(Porter’s Five Force Analysis)，即整體產業從最上游的原材料，到最下游的終端客戶的產業結構展開與價值鏈分析，或是集中在現有競爭者、上游供應商、下游買家、潛在競爭者及替代性產品的五力分析。業界之競爭結構牽涉到切入產業的選擇，當然也包括在整體產業鏈中要切入哪一產業鏈位置的選擇。產品有生命週期，產業也有生命週期，如何選擇切入點是關鍵。
上述不論外在環境的潮流或是業界的競爭結構都屬於傳統競爭策略討論範疇，在此基礎上，楠木建教授提出兩類競爭策略的構成要素(Components)，包括策略定位(Strategic
Positioning, SP)與組織能力(Organization Capability, OC)。並再此基礎上，延伸出更高層次的競爭優勢，包括策略故事(Strategy Story)、概念(Concept)與關鍵核心(Critical Core)。
在引言時，我們提出競爭優勢是與競爭者比較起來，擁有比較好的能力或站在比較好的位置，其中策略定位就是”競爭位置的選擇”。以打戰來說，就是選擇戰場。在商業策略上，選擇就是”選擇哪些不做，哪些要做”，或是”選擇要討好哪些客戶（目標市場）”，或是”選擇要用哪些手段討好目標客戶”。需要說明，策略定位當然是與競爭者比較出來的，從與競爭者的比較中，選擇出自己要站的位置。
相對於策略定位屬於要不要做的能力，組織能力屬於會不會做與能不能做的能力。一般而言，組織能力需要較長時間的累積，包括技術能力、生產製造、客戶關係、服務網絡、組織管理與制度文化等。如果以打架來說，組織能力就是一個人的體型與技能。一般來說，策略定位與組織能力是息息相關的，組織能力要搭配策略定位。當然，以反應或累積時間論，策略定位可以改變很快，但組織能力需要慢慢調整。
概念(Concept)是競爭策略的主軸，例如我們知道星巴克(Starbucks)的”第三空間(Third Place)”，或是西南航空(Southwest
Airlines)的”在空中飛行的巴士”。楠木建教授所提概念與我們常用的價值主張(Value Proposition)或是創新商業模式(Innovative
Business Model)類似，都是指所競爭策略的主軸或是核心，或可稱競爭策略的中心思想。
策略故事(Strategy Story)就是策略的劇本，並且是一個有趣的劇本。是否有趣的衡量準則在於和競爭者的差異化。策略故事的建構也是一個動態演進的過程，將策略組成要素，即策略定位(SP)與組織能力(OC)連接起來，並以建構競爭優勢為策略目標，達成持續獲利為長期目標。策略故事如同策略推演的地圖，類似有時間觀念的策略地圖(Strategy Map)，如【策略地圖的時間軸】一文所討論。
關鍵核心(Critical Core)為策略定位(SP)與組織能力(OC)等策略要素中最為關鍵，可以理解為關鍵的策略。關鍵核心是致勝的關鍵，也是持續性競爭優勢的來源，更是競爭者模仿不來的策略要素(或是競爭者模仿也可能出錯的關鍵)。楠木建教授舉出數個案例，包括萬寶至馬達(Mabuchi Motor)的”馬達標準化”、星巴克(Starbucks)的”店面直營” 、戴爾電腦(Dell)的”直銷模式”與”在自家工廠組裝”、西南航空(Southwest Airlines)的”不使用樞紐機場”與亞馬遜(Amazon)的”巨大物流中心與資訊系統”等[1]，並加以討論。
楠木建教授《策略就像一本故事書》一書，對於喜好策略研究或實際從事競爭策略擬定的經營者應有不小啟示，推薦給有興趣的讀者進一步研讀。(1890字；圖2)
參考資料：
- 楠木建(Kusunoki Ken)，策略就像一本故事書：為什麼策略會議都沒有人在報告策略？中國生產力中心(孫玉珍譯)，2013/09。
- 科技產業資訊室 - David(2013)，策略地圖的時間軸。科技政策研究與資訊中心-科技產業資訊室，2013/11/27。網址：http://cdnet.stpi.narl.org.tw/techroom/analysis/2013/pat_13_A054.htm